零售迈向深耕下半场阶段，阿里、苏宁和京东走向了三条不同的路

苏宁发布财报一阵叫好，京东发布财报一阵叫好，阿里发布财报一阵叫好……

马云提出 新零售 ，业内目瞪口呆；张近东说智慧零售才是未来，业内连忙点头呼应；刘强东说我要布局100万家线下店，业内膛目结舌……

零售行业越来越让大家看不懂，这尤其对于旁观者之外的从业者们更甚，在马云、张近东和刘强东之间互斥的言论里，媒体笔下的各种趋势解读都看上去似乎很有道理，面对一个体量恒定的盘子以及纷纷上涨的数据又都开始哑口无言。

5月6日，苏宁易购提出5项用户承诺：“贵就赔、如约送、延时赔、代客检、极速退”，增强消费体验；5月23日，天猫宣布进行品牌升级，slogan从“上天猫就够了”升级为“理想生活上天猫”；而京东也在为618大促活动做着紧锣密鼓的准备工作。那么我们该如何根据零售行业头部平台去评价整个行业呢？我们可能更需要换一种姿势，单纯的业绩表现或许并不能说明什么，因为三者立场与背景的不同，也因为三者打法不同，或者说，整个零售行业在消除线上线下边界的节点还有着很多的变数，另一方面，对于三方来说未来各自战斗力将会如何呢？

立场与打法不同背后三者的模式与布局不同

阿里，开放与封闭的新经济体

说到阿里，它的前三个标签分别是淘宝、天猫和 云计算 ，事实上在阿里的核心电商业务方面，我们看这三点就够了，淘宝、天猫和云计算业务到底在讲一个什么故事。

淘宝托起了中国零售行业变革的历史使命，如今结合天猫我们看到了一个更加清晰的逻辑，在淘宝时代，阿里基于整个零售行业商业形态的重构，主要做C端“生意”，意即将用户从线下搬到线上，这也是一个培育市场的重要阶段，显然，这个任务已经完成。

2012年，天猫品牌正式升级完成，几个月后的11月11日，天猫第一次以一漂亮的摆尾闪亮登场，如今，天猫已经成为各大品牌官网之外的第一标配线上渠道，根据此前阿里刚发布的财报，全球top100品牌超七成已经入驻天猫，显然，天猫所撬动的是B端市场，可以预见的是未来，天猫在B端的“吸铁石”效应将进一步发挥。

与此同时，中国经济正面临着一个从制造向品牌转型的过程，天猫更深层次的逻辑是通过各环节赋能品牌商，包括 大数据 、营销、物流及售后等等环节，从而达到捆绑品牌的过程，形成一个区别于淘宝的全新商业体系，使亚马逊这样的敌人也能成为朋友。

从淘宝到天猫，我们看到了马云的开放逻辑，但是现在看来，我们必须在这里打上一个问号，因为这里我们必须把阿里云计算业务拉进来，关于云计算业务的背景与战略抛开先不谈，剖析一下其与电商业务交集的部分，前面部分主要阐述了天猫是做B端生意，那么我们很有必要再深究一下马云在B端市场的逻辑，事实上阿里的云计算业务野心是成为云计算领域的一个标准，在电商业务里同样如此，通过云计算的捆绑让品牌无法脱离天猫构造的这个商业体，看看亚马逊的例子可能更加贴切。那么怎么实现进一步的捆绑？浅层次的是通过云计算服务降低品牌商的运营成本，事实上去年双十一阿里已经在这方面秀过肌肉了。

再来看看马云提出的eWTP概念，阿里电商业务也是这个概念的核心，基础是建立在全球网络设施，与用户触网基础之上，所以马云的真正逻辑是先用一切办法实现开放，但在开放的基础上，通过自身资源实现核心的捆绑，至于利益问题，就顺理成章了……

苏宁，转型过程中的全开放理念

那么苏宁究竟构造了一个什么样的商业形态呢？先抛个引子，根据马云对零售行业一直以来的观点来看，现在的苏宁事实上变成了马云最想让阿里电商业务成为的样子……

在传统零售时代，线上的快速发展给苏宁泼了一盆冷水，就如同ofo们给传统自行车行业的感觉是一模一样的，但是张近东敏锐的嗅觉及快速反应，让苏宁扳回一局，仍然立于零售行业的头部，而此前的老对手国美已经消失在大众的视野中。

与我们见惯的传统企业转型线上，壮士断腕般砍掉线下不同，苏宁在转型的过程中以线上和线下的融合作为思路，在三四年前，大部分人认为张近东下了一个非常危险的赌注，现在看来，这个赌注恰恰成了苏宁最大的胜算。

是出于竞争压力还是张近东的理念，苏宁自转型以来就提出了全开放的概念，开放的基础是建立在苏宁易购、苏宁智慧门店、苏宁云店、大数据、物流仓储等基础设施之上。

无论是线上还是线下，苏宁的逻辑是价值与资源的输出、开放和共享。换句话说，苏宁在过去一直在投入打造一个一站式的零售平台，为品牌商提供一整套的销售解决方案，用开源的SaaS概念可能更好理解。苏宁的开放也意味着对平台利润的开放，在全球范围内敢冒这么大风险的目前或许只有苏宁。对于品牌商来说，苏宁的这种模式有着极大的诱惑力。

京东，封闭的生态体

刘强东曾说，京东要实现盈利随时都可以，身为段子手的刘强东也因为经常语出惊人一度成为业内茶余饭后的谈资。但从中关村一个门店起家，几年内成长为一个市值550亿美金的零售巨头，刘强东称得上是中国创二代里的代表。前两季度的京东财报也证明了刘强东在某些方面的实力。

京东是以自营模式为核心的，这也造就了京东封闭的基因。在过去的几年里，京东也试图大力开放第三方，在这个基础上，2016年财年，京东第三方平台业务GMV2720亿，自营业务GMV3723亿，第三方占总GMV的42.2%，效果也非常显著。但是，京东每月平均收取厂商1000元。一个季度为3000元,按照京东说的12万签约客户,仅平台费京东每季度就能收3.6亿,与2017年Q1利润持平。

虽然第三方为京东创造了一个新的增长空间，但是对于第三方把控能力的缺失，拖累了京东自身的口碑，京东也自2017年起，提高第三方门槛，根据其2017年财报，京东第三方的增速猛降，业内也猜测京东意图刻意压制第三方，显然面对营收增速和品控下降，京东选择了前者，意味着开放第三方的失败，京东开始进一步封闭，根据自身核心优势持续发力自营。

那么显而易见，京东核心是以控制为逻辑控制生态，几年前，盖茨反思苹果与微软三十余年的是非之后这样总结：我曾经以为开放是最好的，现在看你信奉的封闭也不错。零售作为一个注重流通效率与成本控制的行业，显然与品牌、核心技术保护的逻辑不同，那么京东模式是否能推翻这个理论，这还有待验证。

核心环节的布局端倪，三者的不同策略与问题

模式决定走向以及策略制定，在后电商时代，一场新的变革正在加速开启，三者似乎都站在了同一个起跑线，而在这同一个起跑线上，他们又是通过什么方式加固自身核心环节的呢？下面我们从供应链、物流、线下及后端服务几个环节加以剖析，同时，笔者也同时总结出了三家各自的关键词。

阿里：撒网、收割

马云曾说，未来的商业形态不会再有线上线下之分，取而代之的是“新零售、新制造、 新金融 、新技术、新能源”。同时他也认为，未来十年，线上的机会在线下，线下的机会在线上，话音未落便开始大刀阔斧地向线下杀入，收购银泰，入股三江购物，战略合作百联，一个接一个回马枪让业内惊愕不已。

所以，线下对于马云来说是最大的机遇也是最大的威胁，从马云的速度我们也看出了马云的担心。

在物流方面，其所瞄准的是整个物流行业，然后以制定标准的姿态去将物流资源圈在一起，当然马云能够这么做，主要是其核心电商业务在零售行业极强的话语权，用自身开放的逻辑去圈住物流行业，当然这也是阿里快速补齐短板的一个方式。报道称，菜鸟网络推出的电子面单在行业中覆盖率已经达到81%，比上一年的60%有了大幅提升；同时，快递也已经从“包邮时代”迈向“当日/次日达时代”。

在供应链层面，天猫和淘宝以两种姿态建立起两种模式：标品与非标品，而天猫这个商业形态所打造的供应链体系则与苏宁更为接近，也让其在品类扩充方面更具优势，天猫与淘宝之间最大的矛盾可能在于采购与价格体系出现偏差，如何去实现两者的平衡？另外，第三方商家的把控与假货问题或许是最让阿里头疼的地方。

前文提到的eWTP概念背景是，全球20亿的年轻群体伴随着互联网的发展，这群用户群体的消费习惯为eWTP概念的成型打造了坚实的基础，这无疑也是一种全新的商业形态，建立在供需两端一个全新的经济体，而天猫也正是eWTP的一个雏形。

苏宁，降低成本，储存势能

在渠道与供应商（品牌）之间，自古以来都是一个博弈的关系，而苏宁打出的策略是变革这种关系，从而实现供需两端的关系逆转，苏宁更深层次的逻辑是让供应商与渠道的融合，在苏宁的供应链融合机制中，以搭建统一的系统，解决上下游供应链之间存在的各种缺陷，实现提高反应速度，降低交易成本，提高库存水平，缩短供货周期，增加企业利润，实现双赢等目标。

供应链上的优势也为苏宁造就了供需两端的价格优势，也是其平台核心竞争力的体现，数据显示，苏宁库存周期平均为36.75天，在供应商关心的付款周期方面，苏宁账期仅为30.59天，而京东这组数据分别是40.33和59.06，账期比苏宁要长一个月之久。此外，在流量后时代，苏宁主打精细化运营，确保供应商价值具有增值空间，并 C2B 反向匹配供需，推出定制包销业务。

在渠道层面，苏宁能够快速完成转型，也是线下优势的体现，尤其在互联网与实体高度融合的今天，甚至大家公认的线上线下再无边界的趋势下，苏宁的渠道优势则更加明显，这也为品牌的线下扩张提供了便利的条件，尤其在如今品牌升级转型的关键时期，锤子、小米及华为等品牌们纷纷布局线下，而苏宁在这方面也为它们提供了充足的想象空间。

其次在物流仓储方面，未来一定是 消费升级 下零售行业主攻的方向，无论对于消费者还是品牌商，物流体验与成本控制都将成为渠道之间竞争的核心，同时，苏宁的物流体系也延续了其开放理念，通过科学的网络规划整合平台资源，智慧化的仓储物流管理系统，让物流和商流深度对接，并且成为大部分品牌商、渠道商的主要物流服务提供商，据传，京东投资的永辉超市，目前使用的仍然是苏宁物流；而阿里的很多订单也是苏宁物流进行配送。

此外苏宁易购线下门店充当仓储和配送点的属性也为其仓储，最后一公里和物流速度提供更多可能，显然其意图是通过这个体系的打造去实现成本的降低与控制。

那么对于苏宁来说，短期看来最大的问题就是长期的投入、利润的开放与成本控制过程中，如何实现更加良性的业绩表现，在京东与阿里、苏宁的交易总额上来看，苏宁还有一些路要走，毕竟有一头还压在资本市场，只会做事不会讲故事也并非好事。

京东，创造营收，讲故事

相比于阿里和苏宁，京东首先还需要讲更多的故事去说服资本市场，所以京东在过去的两个季度相继分拆两个成本中心（金融和物流）来证明电商业务的实力，零售交易额也有一定幅度的增长，为京东在零售下半场创造了一个好的开篇，但曾经的妖股唯品会事实上也似乎是一个很好的先例。

物流也是京东三驾马车中核心的一环，目前，京东已完成中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（新达达）六大物流网络的布局。拆分后组建的京东物流子集团未来将为合作伙伴提供包括 仓储、运输、配送、客服、售后的正逆向一体化供应链解决方案服务、物流云和物流科技服务、商家数据服务、跨境物流服务、快递与快运服务等全方位的产品和服务。 在与京东零售场景的匹配上京东物流有着较好的产业链延展能力，那么实现融资甚至创收都成为可能。

相比于三家而言，虽然在物流的布局上路数不同，但实力相当，这也说明一个行业的共识问题，零售下半场，物流将是重中之重。

供应链方面却是京东的劣势所在，京东的自营模式容易造成库存积压。前文中提到的，京东库存周期平均高达40.33天。在供应商关心的付款周期方面达59.06天。援引2017京东Q1财报，京东拖欠供应商货款高达43亿。

同时在线下的布局上，京东近年来也是紧锣密鼓，但这也是京东最大的问题，从永辉超市到五年内布局100万家京东线下店，事实上京东落地的地方屈指可数，相比于永辉，可能京东去与大润发、百联合作可能更有看头，至少在商品品类的属性贴合上，永辉并不是那么合适，其次，“100万家店”目前来看更多的是概念，实际执行起来却是举步维艰、困难重重。首先数据上来说，100万家意味着1300个中国人一家京东店，但事实上，人流密集的核心区80%的市场份额已经被头部便利店占领，而农村市场，首先对品牌识别度低，其次价格是第一考核因素，那么如何保证低价我们也需要打一个问号。

中国商业转型背景下零售行业看点

众所周知，中国商业正在面临着新一轮的转型升级，从一带一路到马云的eWTP、到张近东的开放生态，从国家战略到巨头们的跑马圈地，一个更加主流的商业趋势的轮廓也逐渐清晰，那遍是开放共赢。

在整个零售行业，这样的趋势则更加明显，流量红利逐渐消失，品牌商更需要一个开放的零售产业一站式解决方案，包括营销，趋势洞察以及后端的服务；同样，对于消费者而言，消费升级也就是体验的进一步升级。无论是天猫的品牌升级、还是京东的618大促，或者说苏宁易购打造的“送货更准时”、“价格更超值”、“上新货更快”三大服务心智，本质来说都是消费升级的一种体现。

在大的行业背景趋势下，阿里与苏宁都成为积极的拥抱者，尤其苏宁更是狠下决心，从零售产业链的上游至下游进行深度的改革重构，从源头上打造供应链优势，实现各环节的成本控制，从而探索出供需两端的最优解，来推动整个产业的变革与升级。

全球经济一体化、一带一路、开放共赢是如今中国商业转型出现频率最高的时代命题，平台渠道与品牌的的博弈也将被逐渐消除，在这种情况下对于零售行业来说，商业竞争的本质也将升级为产业链的竞争，这也意味着开放、融合以及整个产业链的运作效率与成本的把控能力成为重要的考量标准。

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