两大“新旧零售”巨头沃尔玛、盒马鲜生正在中国做什么？

的确，身负沃尔玛中国区大卖场转型升级重任的陈文渊，不得不通过改变沃尔玛来适应这个全球最大、加速变革的零售市场。

对当前的中国零售市场，陈文渊总结为， 一是新技术 ，以互联网+为出发点，移动互联、 人工智能 等新技术深刻改变了顾客的消费行为和零售形态。

二是新业态 ，随着地价、租金上涨以及线上线下融合进程的加快，更加贴近社区和消费者的小型零售业态变得越来重要，餐饮、娱乐元素、无人售货等更加差异化的经营方式也在蚕食这个市场。

三是新的行业合作 ，越来越多的零售企业开始意识到抱团取暖比单打独斗更有效，线上线下、供应链上下游企业间开展并购、合作。

“我们相信通往罗马的路不只一条，赢得未来的真理只有一个，如何通过创新更好的满足顾客的需求。”陈文渊说道，顾客不管是线上线下都想以更灵活的方式获得商品，想在网上浏览大量商品，也想在实体店获得很好的体验，他们想要有更好的产品质量，更加透明的商品信息但是实惠的价格还是必须要标配。

为了应对这种消费变化，沃尔玛以提高顾客的购物便利性为方向，多渠道地提供高质优价的商品，最突出的表现就是逐渐加深与京东之间的业务合作。

去年6月，沃尔玛与在京东平台上开设了大卖场、跨界电商等多个旗舰店，三分之一的沃尔玛门店与京东到家开展线下配送合作；沃尔玛还与京东联合启动“88”购物节，在购物节间实现了双方用户群体的互通、线下门店的联通、部分库存的打通。

针对线下门店，主要以提升购物体验为方向探索紧凑型卖场经营模式，更加贴近顾客和社区，这样的门店也能成为线上线下融合的点，帮助沃尔玛有效降低最后一公里的成本。

在商品方面，沃尔玛主要专注三件事：一是信任，二是差异化，三是价格。

“当今零售鲜食为王，消费者对它的信心也是最脆弱的，要赢得顾客的信赖就要在鲜食经营方面做出优势，我们将大规模投入鲜食供应链，提升门店配送效率，在质量控制方面再上一个台阶。”陈文渊说道，在差异化方面有两个重要抓手， 一个是自有品牌 ，通过与制造商合作深度参与产品生产，将更多的海外品牌引入中国丰富我们的品类； 沃尔玛全球供应链资源优势是差异化经营的第二个抓手 ，通过全球采购和物流网络，用更加有竞争力的价格买到更好的商品。

通过以上可以看出，沃尔玛用自己的行动佐证了它的判断，他们也没拿到未来中国零售市场发展的标准答案。因此，只能根据当前形势、朝着大家都在发力的提高线上便利性、线下体验性以及强化鲜食品类的方向上前行。

在陈文渊的主导下，沃尔玛（中国）的大卖场业务将会呈献给行业哪些变化，其倡导的紧凑型样板到底是个什么模样？我们拭目以待

最近消息称，盒马鲜生近期将在上海推出首家无人 便利店 ，明年初涉足无人餐厅业态，盒马鲜生也将裂变出更加灵活的“小盒马”，可以说在目前尚未实现门店在全国“舍命狂奔”之前，盒马鲜生开始在自身模式上加速了迭代裂变，以能提升盒马鲜生在不同区域、不同市场商圈环境下的生存战斗力。

谈到盒马鲜生的未来，阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生创始人侯毅依然信心十足，先用先进的终端运营模式快速占领市场，然后在不断做强后台系统补上短板。

但是，起码这个思路，似乎与传统零售企业的成长轨迹——先跑马圈地做大规模，然后不断优化重塑供应链没什么本质上的不同。

那么，盒马鲜生的本质不同体现在哪里呢？

一是完全的数字化运营。

“餐饮和海鲜只是很小的一部分，我们真正实现了全渠道发展，重要的是真正实现了线上线下完全数字化运营，从会员、商品、交易到供应链，实现商品随时追踪、溯源，效率远大于传统零售企业。”侯毅表示，经过一年多数字化运营，我们把物流精细化管理的理念用到了实体门店，完全实现了数字化管理。

二是充裕的线上潜在顾客群资源。

充裕的线上潜在顾客群是盒马鲜生的一大标签。侯毅说，盒马鲜生平均一家店有20万的基础会员，这在一定程度上提高了盒马鲜生的选址优势，“永辉超市、大润发等其他零售企业不要的物业，我们可以要”。

第三，是盒马鲜生的商品差异化。

侯毅认为，实体门店的商品是有限的，需要精准定位、提高实体门店的商品运营效率，但侯毅认为这种定位理论对盒马并不重要，他认为更精准的定位是基于场景的定位、基于消费者的需求定位。“盒马鲜生的定位是围绕吃饭来定位的，早饭、午饭、晚饭消费者需要什么，我们大部分的产品体系是实体零售不具备的。”

第四，盒马鲜生互联网的流量红利刚刚开始。

“盒马鲜生的新模式，对3公里消费者目前的渗透力只有30%，还有70%的市场需要我们去拓展，这是一个超级蓝海市场。”侯毅表示，3公里一家盒马鲜生的密度远远不够，盒马还要在更小范围内继续开店。

说侯毅底气依然十足，很重要的一点就是，他再次强调了盒马鲜生的出现改变了传统的零售业态的细分。

“现在传统零售企业有便利店、大卖场、超市等业态，但我们代表了这三个业态。”侯毅说，通过拓展 B2C 品类，使得盒马鲜生品类远超沃尔玛和家乐福，到今年年底SKU将达到5万个；第二个是盒马鲜生的便利服务性，增加了一两千个急需单品，不久还会推出20小时送货上门服务。

对于后台商品供应链资源的短板，侯毅直言不讳，“我们承认认与步步高、家家悦和永辉超市等传统实体零售企业存在巨大距离，但所有商业的本质是商品，我们会在最短时间内做好。先把渠道打下来，再把商品补上去。”

通过以上描述，可以看出盒马鲜生的优势很明显，但劣势也很突出。概括其正在进行的改变， 一是将向实体门店小型化方向扩展，以增强其商圈渗透力、扩大市场份额；二是迫切需要扩展其商品品类的宽度与深度，以提高其商品与社区服务的功能性。

但是，后台供应链资源的建设与竞争力提升绝不是朝夕之功，也不是通过资本运作的手段买下来就好使的，而是一家企业在经过多年的积累与整个从终端销售系统到源头直采、基地自建等整个产业链各环节长期协同、磨合的产物。

简单讲，一家企业的核心竞争力是企业从后台商品全程供应链资源协同，到配送到线上线下终端甚至顾客手中这一全过程的若干个环节良性循环的整体竞争力。

侯毅说，盒马的目标一定是进行全国性开店，在大中小各种类型的城市开不同类型的店，打造一家彻底互联网思维的企业，才是未来。

祝盒马鲜生好运，但显然，要实现这一目标，当前的盒马鲜生还有很长的路要走，而且要扎扎实实走好每一步。