58集团入股万科物业，是拯救58到家的救命稻草？

3 月 27 日，万科集团发布了 2016 年年报。报告显示，万科物业引入了两家战略投资者：博裕资本与 58 集团。以增资完成后的万科物业总股本为基准，博裕资本以其管理的基金认购 25% 股权， 58 集团以其下属公司认购 5% 股权。

本次增资完成后，万科物业的注册资本变更为 665079365 元，万科集团所持万科物业的股权比例变更为 63% 。 中国最大的分类信息网站平台，与中国综合实力位居榜首的地产商旗下物业公司的结合，会碰撞出什么样的火花？

随着新美大和京东到家退出，泛社区O 2O 服务市场里， 58 到家作为目前最大的流量平台，在台面上似乎已无竞争对手。然而， 一直困扰 58 到家的难题没有解决 。平台大，种类繁多， 伴随而来的是承载不动的服务能力和巨额亏损的负担 。

58 到家的服务困境

58 到家CEO 陈小华将 2016 年定义为 58 到家的品牌年，投入的 3 亿多美元，都贡献在了巨额的广告投入。地铁站、公交站牌和电梯广告里随处可见的明星广告，除了打响了 58 到家的品牌知名度，随之而来的还有服务能力匮乏带来的高投诉率。所以在 2016 年下半年， 58 到家一反上半年的高调，默默地收起了随处可见的广告牌。

到家服务是一个极具本地化属性的服务类型 。几个核心的关键点在于，依托地理位置建立的服务能力，凭借专业性沉淀的用户，和以信任、口碑建立的服务品牌。

58 到家一开始定位自营，正是出于对服务能力的把控。但渐渐发现，自营业务在本地化属性极强的到家服务业态下，太重！服务范围的增长意味着极大的成本增长。边际效益无从谈起。于是在 2014 年 4 月正是宣布平台话运作，引进除了 家政保洁、丽人美甲、搬家速运三大项自营服务以外的月嫂、化妆、洗车等平台服务。

但是大而全不能解决核心问题，反而将需要深耕服务的到家服务矛盾扩大化了。

泛社区的到家服务，绕不开的坑就是物业公司 。可以看到， 58 到家一直以来维持的稳定业务都在巧妙地绕开物业的管控。家政、美甲、搬家等服务，都是在业主自主选择的基础上服务到家。即便如此，在很多城市的小区，也有穿着 58 到家制服的服务人员因为物业的监管而不允许被进入小区。 毕竟外来人员进入小区，是物业所管控的范围。同时其中也存在着利益分配的问题。

而像维修等需要携带大型工具的服务，更是在 58 到家的平台增长十份缓慢。打开 58 到家的主页可以看到，目前为止平台提供的到家维修业务，也仅在北京地区可用。以上种种，都与 58 到家誓做到家服务平台的理念相悖。

万科物业的上市故事

随着彩生活、中海、碧桂园、中奥到家纷纷上市，万科物业也想搭上这趟列车。 2016 年 9 月， 万科 宣布万科物业与万科集团已完成业务分拆， 目前万科集团与万科物业是控股关系，而两者关联交易的比例也在迅速降低，为独立上市做积极准备 。

有业内人士称，万科物业从 2016 年下半年开始，进行了疯狂的地盘扩张，通过各种形式获得非万科地产的物业委托权。到 2016 年 6 月底，万科物业管理的合同面积的约 2.7 亿平米。来自万科地产的和其他开发商的比例是 1:4 。

然而，上市需要的想象空间，仅从物业管理费赚取的低毛利率很难将故事讲圆。 万科 2016 年全年业绩报中，物业服务全年的营业收入约为 42.6 亿，营业成本 33.2 亿，全年盈利 9.4 亿，营业利润率 17.22% 。虽然营业收入有着 43.42% 的高增长，但是于此同时增长的还有 45.35% 的营业成本。

虽然一直坚称物业管理的价值在于品牌和服务本身，绝不在增值业务上赚钱，但是是否因为上市的需要，故事版本已经不同？

强强联手？各取所需？

58 集团入股万科物业， 准确地理解应是 58 到家与万科物业的结 合 。是强强联手，还是各取所需？这个合作是否能给双方带来想要的利益才是关键。

1、 线上线下的结合

2016 年的时候， 58 到家陈小华披露 2017 的业务预期。表示家政业务将实现 35-45 亿的年交易额；在速运领域，继续扩大份额至 80%-90% ，同时下沉到 100 个城市，在 2017 年实现 55-65 亿的年交易额；丽人业务在 2017 年将实现 25-30 亿的年交易额。

平台方面，未来 58 到家还将投资 5-10 家合作企业，接入 100 家 O2O 垂直平台，入驻 10000 家线下优质服务商。

要完成这项任务并不容易，作为互联网平台，笔者之前提到， 58 到家的核心优势是流量，核心劣势是线下服务。同时还有来自于物业公司的“进门障碍”。 因此 58 到家明白，要想从“天上”打到“地下”，问题的关键在于打通物业这个环节 。

58 集团选中万科， 一方面是因为其品牌影响力，另外一方面也是由于双方在战略上不具有竞争冲突。 其它已上市的物业公司，包括前述提到的四家，都已经有了自己的泛社区 o2o 服务平台。虽然品类不一而足，但实质上与 58 到家的服务产生了冲突和竞争关系。在这一点上，万科物业是最佳人选。

同时，由 58 到家的战略目标，以及物业行业的分散性来看，万科不会是 58 集团唯一一家战略入股的物业公司 。未来 58 集团还有可能入股更多的以线下竞争力为核心的物业公司或是社区服务平台。以应对来自自身的困难，和由兴起的社区便利店、新零售带来的挑战。

2、 讲得一个好故事

对于万科而言，自己唱的歌，跑调也要把它坚持唱完。说不利用增值服务赚钱，但是上市的故事还得说得好听。 最有可能是利用 58 的平台服务，逐渐地为其物业提供增值服务转型。

最先可能是通过 58 到家的平台为其管理的小区业主提供服务，后面也有可能通过人员的复用，将物业相关的保洁、维修等服务人员通过 58 到家的平台进行服务。一方面可以增加物业管理人员的收入，另外一方面可以培养到家服务能力。等万事俱备了，谁知道会不会做增值服务呢？

3 、能否和平共处，各得其所

万科物业和 58 到家的结合，从许多方面看都有它的合理性。但是不容忽略的是， 58 到家近年来积累的不佳口碑，是不是会对万科物业形成不良的影响？这可是万科物业一直以来坚持认为最重要的东西。

另外，由于基因的关系， 58 到家目前的业务大都与物业管理的痛点不具备强关联，若万科物业确实是想通过 58 到家的平台培养自己的到家服务能力以及帮助转型，这个诉求是否能够顺利达成是个问题。

当然，不可否认的是， 互联网的空军，与物业公司的地面军，如果真能够强强联手，不仅有可能成为 58 到家的救命稻草 ，还有可能是拯救低迷的泛社区O 2O 行业的一剂良药。

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