阿里巴巴零售通行业中心总经理陈彤彤：快消行业渠道数字化变革

6月12-14日，为期三天的“2019全球新经济年会”在上海长宁世贸展馆顺利举办。本次大会由上海市经济和信息化委员会、上海市商务委员会、上海市长宁区人民政府指导，上海市长宁区青年联合会、亿欧公司联合主办。大会以“科创引领智能新时代”为主题，聚焦科创板、5G、智能制造、 品牌战略等新兴 产业创新 热点。

其中品牌新变革峰会作为此次大会的一个垂直会场，包括雀巢、阿里巴巴、抖音、汇纳科技、微盟、良品铺子、爱库存、百果园、小红书、AllForFans、火山石资本、光速中国、华兴资本在内的十余名大咖嘉宾，就消费品牌的数字化转型、精准营销、供应链渠道升级等方面展开了精彩的分享与讨论。

其中我们邀请到 阿里巴巴零售通 行业中心总经理陈彤彤，带来关于《快消行业 渠道数字化 变革》的主题演讲。

他的核心要点：

目前中国二到六线城市，便利店小店城市里面，消费支付方面已经有54%订单来自移动支付，来自在线化数字化的支付方式。

碎片化的趋势进一步加速，无人货架和外卖等更加碎片化的场景得到了快速的增长，他们的增速数十倍于这个行业的增长。

渠道数字化是 新零售 的必经之路，渠道数字化最核心的特点必须是平台和品牌商的双人舞蹈。

以下是陈彤彤的演讲全文，亿欧整理：

大家好！今天很高兴在这个场合跟大家分享快消渠道行业的数字化。我主要是做阿里巴巴唯一在渠道做的BU，我们服务的对象是快消行业的品牌商和小店。演讲开始之前，我们先看一下渠道这个词，渠道数字化，尤其是新零售、产业互联网、B2B、渠道数字化，各种各样的数字在上面漂。到底渠道数字化是什么？渠道的问题是什么？渠道数字化要解决的问题是什么？

  我们先看快消行业的渠道现状是什么？快消行业在数字化经济时代遇到了最痛的点。 这个行业里有超过200万人和超过330万辆车在城市渠道分销，我们换来的结果是650万的小店只实现了不到10%的直接运营。我们为650万小店所服务的超过十几亿的流量，人口的触达基本上是处在0%的水平。我们付出的成本在整个行业来看，最低20%，最高到50%。整个行业为此付出的渠道流通的成本接近37%。这是整个开销行业在数字经济下渠道所面临的巨大的挑战。

    为什么会这样？痛苦来自于哪里？核心来自于变化。

首先看两个数字，一是54%，根据数据的统计，目前中国二到六线城市，便利店小店城市里面，消费支付方面已经有54%订单来自移动支付，来自在线化数字化的支付方式。很重要的一点就是消费者的消费行为数字化的速度超出我们的想象。同时，也可以说年轻一代消费者成为了这个社会的主力。这样一个变化带来了很多消费者对整个商品、消费、对场景产生新的要求。

在过去一年快消行业的增长，本身这个行业的增长非常的缓慢，快消行业的增长有40%由新品驱动。消费者对新品，对场景的需求在求新、求快。我们来看一下快消行业的主战场，650万小店过去一年新品在小店渠道上升的优先级在行业排在第三第四。我们上升的首选是天猫，2018年天猫完成四千万次新品上新。传统渠道服务的小店里面，过去一年新上升成功的比例不超过20%。这是渠道面临巨大的挑战。

    行业的利润来自新品，当我们的渠道利润来源于新品增长时，整个链路的生存都会面临危险。碎片化的趋势进一步加速，无人货架和外卖等更加碎片化的场景得到了快速的增长，他们的增速数十倍于这个行业的增长。消费场景的碎片化趋势是不可逆的趋势，因为消费者变了，场景变了，渠道本身没有变化。这是一个行业TOP10上市公司的财报数据，过去一年时间里，庞大的渠道投入换来了极少数企业的增长，这种增长是苦力型的增长，这个行业极需要找到一种用更低的成本实现更高效的成长的方式，渠道已经成为这个行业必须解决的问题，这是有零售通的关键的原因。

    渠道为什么需要数字化的变革？两个核心因素驱动渠道数字化变革成为今天大家关注的话题。首先是原有链接的失效。中国有六百多万的便利夫妻小店，他们分布在不同体量的城市，每个夫妻店甚至不能成为一个独立的经营体。他们被人梳理归类、合并同类项，最后才能跟品牌完成链接，这是渠道存在的本质。随着时间推动，我们发现一个问题，渠道是独立的经营体，有独立的意志，有能力的限制。这个行业发展到今天，我认为对于大部分企业而言，渠道本身的链接在失效，渠道的能力成为高速运转的巨大限制。渠道链接的失效甚至让很多的链接出现黑洞，小店的营销通道乃至整个路径都被渠道限制，这是渠道需要数字化变革的原因。

    第二，渠道数字化是新零售的必经之路。我个人理解新零售是线上对线下的一次妥协和握手。中国的B2C发展到今天，占国民零售额不到20%，但我们会发现我们的消费者已经超过国民人数的50%。为什么会出现这样一个的数字？很多人说电商的瓶颈来自流量，其实不是来自流量，而是来自行业，来自消费者的钱包份额。物流的属性、消费者对某些商品响应时长的要求（一瓶矿泉水从上海发到安徽，它的成本一定是不合理的，而我口渴，矿泉水响应时间只有3秒钟或者3分钟）、客观的因素导致线下零售或者很多行业，比如快消行业，它的主战场一定是在线下，这就是新零售产生的核心的因素。

我们需要对这些必须走在线下的行业进行数字化，用线上数字化的技术和手段赋能线下的零售实体，这是新零售的核心原因。而渠道数字化进入快消行业以后，成为了新零售必经之路，因为小店太小，650万家店，它像天上满天飞的风筝，风筝飘到哪里，不是由放风筝的人——品牌商或者小店自己说了算，而是渠道这根线起决定性的作用。

    离开新零售，谈渠道数字化是没有意义的。没有新零售的渠道数字化，就是一个简单的分销系统的IT化。它不可能通过这个链路实现商业价值的彻底重构和提升。离开渠道数字化的新零售，就像直升机在天上抓风筝，效率非常低。这两个因素是渠道数字化变革今天所讨论的核心因素。

    渠道数字化最核心的特点必须是平台和品牌商的双人舞蹈。今天在市面上有很多品牌商自建B2B网站或者自营平台，认为这是渠道数字化，我们认为这是伪命题。渠道数字化的起点一定是新零售，它需要以门店数字化为整个渠道数字化的起点，门店数字化需要庞大基础设施的投资。我们需要对小店的人、货、场进行数字化，我们需要在650万家小店投入650万台POS来建立交易，建立人和关系的数字化。需要投入无数无人货架或者摄像头才能将小店数字化。你还会发现，如果你也是基础设施的企业，不具备庞大的消费者数据作为后台积累的话，这种数字化带来的数字是没有价值的。

    这些因素决定了真正能够实施基础设施建设的绝对不是某一个单一的品牌或者个体，它一定是聚合群体力量的平台。只有平台才有可能投入这种基础设施建设，只有平台才能沉淀这些数据，只有平台才有可能通过手淘、饿了么等等为小店构建更新更多元化的触达消费者的界面。品牌商的渠道数字化必定是在平台的赋能上才可能完成的一次转型，品牌商本身也是数字化里面的一个最关键的组成部分。

    品牌数字化还有第二个关键的挑战，渠道数字化的另一个核心目的就是资源的重组。这个行业的资源太多了，而且太散、太碎了。我们此刻开会的地方，大概有30多个水饮经销商，每个经销商十辆车，方圆公里范围内有几百辆车，几十个人服务着不到几百家的店。这种资源如何被大幅度的重组？如何被重新规制，形成更高效一张网络？这个不是单一品牌可以完成的工作。渠道数字化的核心是资源的重组。基于基础设施和资源重组的要求，渠道数字化一定是平台和品牌商在不同的重要工作上双人舞才能完成的转型。

渠道数字化的关键要素很多，我觉得最核心的要素三个：一是门店，二是营销，三是分销。在讲这三个要素之前，先说一下路径。

我认为渠道数字化有一个必要的路径，我认为第一点应该做的是抽象的。任何一个商业社会，任何一个特定的商业角色，都一定在商业模式里起到重要的作用。营销商扮演物流和资金流的关键角色。这些关键要素怎么抽象出来？到底有多少关键要素是由渠道所承载的？这是我们渠道数字化的第一步。有哪些要素必不可少，有哪些要素并不是那么必要，把这些要素进行抽象。

    第二步是还原。如何通过线上手段最大化地还原必要的商业要求和线上表达方式？如何通过数据、工具和产品还原这些最核心的不可被取代的要素？，我们今天无论用什么样的商业模式操作，一瓶矿泉水到消费者拿到手里，必须要有仓库，必须有车去送。对于这个商业要求，我们如何让消费者得到最关键的、最原原本本的还原？还原之后的最核心的点是重构。重构是前面两个关键的基础。我认为重构才是渠道数字化发挥最大化作用的核心力量的来源。因为只有还原，只有抽象，我认为它就是一个分销系统的IT化。因为将关键要素在线化以后，我们发现通过技术的力量，对很多的关键的场景进行重构，很多场景会因此发生变化，很多关键的能力会发生变化。

    举一个小例子，分企业价格的管理是所有人面对的问题。中国有多少业务员就有多少个定价员，每个人走进店都有定价的能力和空间，会根据不同的店、根据这次生意的需要，经过人脑的分析做价格的制定。中国快消行业有两百万业务员，两百万人每天花两个小时在这个工作上，每天投入四百万个小时。我们在线化以后，如果通过算法界定每个商品和小店之间的关系，计算这次生意我们需要推动这种关系的转变，可以形成一个更加智能的定价能力，从业务员手里解脱出来，沉淀到业务上。这就是重构，这就是技术的力量在传统商业场景中得到在线化，得到最大的发挥。

    抽象还原重构以后，要聚焦在关键的要素对它进行数字化。门店、营销和分销我觉得是整个快消行业数字化最关键的三个要素。

门店数字化，一是在店外，二是在店内。店外数字化的核心就是两个关键点，一是对它的位置的确定，这个问题听起来很可笑，但是事实上很重要。每个小店的流量其实靠的是自然流量，位置决定人群，位置决定消费者，我们看的不是在某某街道多少号，而是某某街道多少号面对的消费者是谁，这个数字化是整个门店数字化的一个重要的点。第二是对于门店本身客观情况的描述的数字化，我认为也是门店数字化很重要的点。这个店有多大的面积，核心售卖的内容是什么，老板是什么样的特点，这些数字化的信息对我们未来与门店产生更高效的链接会产生至关重要的作用。

     还有店内数字化，这是整个新零售关键点之所在，也是渠道数字化的起点 。大家知道新零售的本质是解决一个小店的人、货、场的问题，而事实上人、货、场的数字化对于650万家小店来讲一个挑战。我刚刚谈到，这要通过POS、货架、摄像头等等基础设施的投资。

    我认为门店数字化是渠道数字化的起点，同时也是新零售的核心关键点。门店数字化是新零售和渠道数字化的一个很重要的结合点。

第二我谈一下营销，营销是整个中国传统线下商业的真正的2.0，最核心的一个痛点。线下营销一是黑洞，它的资源投入、资源链路、数据链是断的，二是任何一次营销都涉及到数万人，三是瘸腿的，我们很难通过线下触达消费者，中国没有一个品牌通过650万家小店去触达消费者。这是线下营销存在的痛点。

营销数字化的核心我认为是要解决几个关键的问题，一是在线化本身可以带来一些数据的透明化、资金链路的通畅、互动的便利，这是它的基础。最核心的是我们必须要实现精准。

中国的便利店有650万家，分布在六个不同层级的城市，聚焦在16个不同商圈，跟品牌商的关系在每个特定时刻分为六种，这种组合起来可能是一种上千的组合，必须提供工具和能力，针对品牌商的上千组合的精准定位和当下门店所处的关系，制定营销计划并实施，这是营销数字化解决的问题。

第 二个在营销数字化解决BBC的问题，BBC首先是线上线下平台一体化会员的管理、多场景实施的能力，包括整个数字的触达和闭环。

我前面谈到门店数字化，门店数字化是营销数字化的基础，我们今天的货架加上POS可以精准地看到在货架的陈列图之下，中国任何一家店将第二排某个商品换一个位置带来的销售数据和结果的变化，我们可以通过算法为每一个小店精准地实时调整组货的情况。因为有了POS，有了消费者触电，通过POS和货架的组合帮助650万品牌商小店快速完成对消费者和整个会员管理体系的营销和管理，不管是价格、权益等都可以通过这样一个链路得到快速的实施，这是营销数字化。

     第三是分销数字化，中国RTM在过去十几二十年时间里没有发生变化，从有这个职业开始，它的本质、核心分工、核心能力，包括核心的方式没有发生变化。

数字化经济的大潮下面，这个领域会发生非常根本的变化。它最大的变化的标志一定来自一个关键的点，就是品牌商可以直接面对650万小店，以及650万小店覆盖的十亿以上的人群。这是RTM在新的数字化时代下，我们谈所有的变革，所有的变化，所追求的一个终极的目标，这是零售通一个很重要的使命。这本身对品牌商也是一个挑战，虽然店还是店，但是我们要看到，这已经是老赛道里面的一个全新的竞赛的方式，它的比赛方式、场景，甚至它的选手。

今天的线上品牌，像淘品牌三只松鼠，过去一年时间里创造10亿销售额，这个超过很多线下沉淀很多年的零售品牌，这是有了庞大分销队伍修饰的品牌的数据结果。因为新的选手，因为渠道数字化的透明性，包括能力的资源的共享性，有越来越多的新品牌参与到各个行业，同时为具备更多的销售认知和商品能力的品牌提供全新的机会。战略的宗旨是组织，一个战略的实施最核心的方式一定是组织，我觉得它一定会对品牌商组织的结构提出更高的要求。

    这是我今天的演讲。谢谢大家！

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