每个餐饮老板的心中都该住着一家便利店？

不知从何时开始，便利店已经成为人们的第二个家，尤其是在人口密集、生活工作节奏飞快的北上广深，它在年轻的上班族心中占据着越来越重要的地位。如今，人们可以在这里用餐、休闲、上网、看杂志、交水电费，甚至还能干洗、打印文件等，可以说便利店正在不断完善自己的功能，覆盖人们的基本生活所需，至少每日三餐就可以在这里被解决，而且选择丰富、品质优良。

无形之中， 便利店 已经做起了 餐饮 的生意，变成了集餐饮、生活服务在内的综合零售体。麻雀虽小，五脏俱全。便利店并未因为有限的空间、节约的成本而降低对产品更迭创新的速度与要求，甚至还发展出了一套十分成熟的产品销售模式，俨然对餐饮企业、零售商造成了很大的威胁。

在这里，我们不妨以全球第一大便利店品牌“7-Eleven”为例，来解析它们高效、及时的产品供应渠道，以及如何成为今天餐饮商家们的劲敌。

一次坚持所导致的变革

历史上，便利店的发展源自美国公路边的加油站小店。早在1930年，美国南方公司就已经在达拉斯开设了27家图腾商店。到了1946年，这些商店的营业时间已经从早上7点延长到晚上11点，并因此有了新的名字“7-Eleven”。没错，这既是它的前身，也是便利店的开端。

截至2016年3月末，这家起源于美国，原先仅有27家门店的便利品牌已经进入到全球17个国家，拥有59161家门店。且不论排名第二的全家在全球只有16059门店，就算是紧随其后的快餐业三大巨头：赛百味、百胜集团、麦当劳，门店数也在30000-50000家的范围之中。

7-Eleven之所以能有如今全球第一的发展规模，靠的不是美国南方公司的打造，而是日本伊藤洋华堂高管铃木敏文的坚持。上世纪70年代，在全球零售业排名仅17位的商超品牌伊藤洋华堂在铃木敏文的建议下，与美国南方公司达成地区性特许加盟协议。从此，7-Eleven正式走上了强力发展的道路。

在过去的40间，7-Eleven在经营的过程中，也在通过创新，不断影响着人们的生活，几乎每隔几年，它都会带来一个前所未有的改变。从1975年首次提出24小时的全天候便利店运营时间，到1982年，第一家引进POS系统的日本公司，再到2001年，在门店内设置银行ATM机……，可以说每次改变都在不断扩大品牌的门店功能。

以供应链为核心的品质保障

更重要的是，7-Eleven依靠独特的门店经营管理，成功地把自己打造成具有互联网基因的共享平台。这么来说吧，尽管目前7-Eleven已经有了完善的供应链体系，但却没有一个工厂或配送中心是自己的。

现如今，7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资，以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送车辆也是如此，可以实现全球最有效率的共同配送系统。

每天上午11时，各门店开始盘点订货，这些商品数据会在第一时间传送到公司总部的服务器，随后它们会被传递到共配中心，共配中心在收到这些数据后会进行汇总整理，并再次将新的完整数据返回到总部的服务器上，再由服务器传递给制造商。他们在工厂生产加工出产品，并运输至共配中心。最后，共配中心会在当天夜里统一将产品配送至相应的门店，实现及时的供给。这种制造-配送-销售一体的供应链体系，可以第一时间共享来自各加盟门店的订货信息，做到供应链的高效化。

  强大的供应链模式也保障了食品的品质。作为7-Eleven中销量最大的部分，食品一直占据举足轻重的位置，这也是最能体现“便利”二字的核心。因此，在品牌的严格要求下，门店的食品始终保持着新鲜与美味。相比一般的冷链配送运输方式，7-Eleven则要求在适温的前提下，果蔬类要维持在15摄氏度以下，叶菜类要维持在10摄氏度以下；而这个要求是从原料在产地被收割后，经过低温加工中心、生产工厂再到店铺的整个流通环节。

因此7-Eleven食品的物流是“根据温度管理”的。据了解，7-Eleven每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，7-Eleven会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

食品健康与消费需求都不能少

与此同时，为了满足消费者对食品健康程度的期望，7-Eleven从1999年开始就逐步减少各类食品添加剂的使用，包括最初对烹调面包、自有品牌面包禁用发酵剂、乳化剂，到2001年，品牌宣布对便当、饭团以及所有自有品牌商品、日配商品不再添加防腐剂、人工色素。2006年，7-Eleven又减少了反式脂肪酸的使用，并对用于馅料的火腿、香肠等肉类不再添加磷酸盐。

产品的健康也离不开它们及时的更迭率。如今，连像麦当劳、肯德基这样的快餐业品牌也达不到7-Eleven的速度。据了解，7-Eleven总部推荐的商品SKU总数大约4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%。2016财年，7-Eleven日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比美国最好的亚马逊还要快。这反应了7-Eleven的快速响应市场的能力。

为了满足消费者的基本需求，7-Eleven一直在丰富自己的产品。以中国的门店为例，目前，它们大致分为：自有新鲜食品、日配商品、加工食品和杂货。其中，占到整个SKU1/3比例的新鲜食品，却能够创造近一半的销售额。从2016年1-12月主力分类商品平均日销售数量累计中，我们也可见一斑。

荣辱与共、定位长远的加盟方式

在门店扩张方面，7-Eleven也致力于品牌加盟的道路。不过，不同于麦当劳80%的特许经营模式，7-Eleven不仅有特许加盟，还有委托加盟的模式。相对于储备资金需要70万，公司只提供设备的特许加盟来说，委托加盟还可以获得来自公司的店铺和装修支持，并只需一半的储备资金。唯一不同的是，加盟商需要亲自参与运营管理。至于收入分配，则不像特许加盟以38%的固定比例抽成，而是按照毛利的不同数额范畴来划分。

最重要的是，7-Eleven与加盟店签订的合约中，有一个其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“对加盟店有最低保证”的承诺条款。即当加盟店的收入非但没有增加，甚至还低于标准的话，总部不仅不向加盟店收取技术诀窍的费用，还要填补差额。甚至，加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担，盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。这种从品牌发展的长远角度出发，将加盟店和总部作为命运共同体的关系，使得7-Eleven所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任，作为自身创业的原点。

除此之外，铃木敏文还十分重视，从信息化数据的角度，推动门店经营的发展。比如，在第六版数据系统中，除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据，7-Eleven开始为各家加盟门店订货提供三项数据，以作为协助成立假设的参考。其中，“立地数据”是指调查各门店周边(半径350米,徒步5分钟以内的)的家庭数；如果有商户的话,就调查其员工人数。“设施数据”主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施，这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。他们还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据，提供“长期数据”。这项资料在OFC为各加盟店提供建议时，效果尤为显著。

评语

不得不说，当众多餐饮企业还在通往合理的品牌发展模式道路上拼命挣扎时，以7-11为代表的便利店品牌已经走在了前列。当然，这不是一朝一夕的塑造，而是它们依靠自己的时间便利，通过对产品、功能的集中打造，顺应了当前的 消费升级 ，这种升级更多的是消费形式的提升，再加上“一荣俱荣、一损俱损”的加盟方式，品牌扩张也在飞速前进。的确，这对餐饮企业来说很可怕，但更应该学习与思考……

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