餐饮新现象：“城市合伙人”蔓延餐饮业

互联网食品供应链平台“信良记”、“美菜网”和“冻品在线”，不久前都宣布招募 城市合伙人 ，跑马圈地加快全国布局。

笔者这两年也经常接到餐饮老板咨询相关问题：

有的想实现品牌快速扩张，觉得城市合伙人方式不错，但不知道怎么做；有的已经在实行城市合伙人计划了，却遇到各种各样的问题，不知道如何解决。

估计同样不少餐饮人对这个模式存有疑惑：

到底什么是城市合伙人？

跟传统连锁加盟有何区别？

还是说只是换个马甲？

城市合伙人计划，要注意哪些坑？

如何才能达到双赢？

笔者根据实战经验抛砖引玉，和大家共同探讨。

核心在于“合伙”二字。

一般来说，由总部和当地团队共同在当地成立一个经营实体，形成利益共同体，双方共同创业，共担风险，共享收益，共谋发展。

在笔者看来，上面这种模式只是浅层次合伙。即当地团队只享受项目的利益，项目以外的其他利益包括总部利益，与之无关。

其实，深层次合伙，是当地团队有机会持有总部股权，双方最终形成相互持股。

除了项目利益，当总部上市或者并购时，当地团队有机会获得资产爆发式增长。深层次合伙双方更深度绑定，更符合城市合伙人模式的本质。

这里要提醒大家，市场上有些总部打着“城市合伙人”的旗号，却只顾收钱而没有承担对等的风险，这是“伪城市合伙人”概念，蹭热点而已。

比如阿里巴巴去年推行的城市合伙人，更像以合伙人之名行免费地推之实，被诟病是廉价使用年轻劳动力；

比如一些互联网O2O领域的项目，实际上就是传统的城市代理商而已，本质上跟合伙不沾边。

也有餐饮朋友提出疑问，城市合伙人跟连锁加盟好像一样，有什么区别吗？

实际上不一样。

连锁加盟的本质是品牌授权，双方缺乏实质上的股权利益捆绑。

虽然城市合伙人具有连锁加盟的表象特点，但根本区别在于“合伙”二字。当地合伙人有机会取得项目收益分配和总部股权利益分配，二者最终形成利益共同体。

而连锁加盟一般不可能成为合伙人，双方虽然有利益关系，但一般情况下不会形成股权利益的深度绑定。比如加盟商去加盟肯德基或麦当劳，一般没有机会成为总部合伙人。

因为这种合作模式可以解决人才、市场、管理成本和资金问题。

传统模式下想要实现品牌迅速扩张，一般采用直营和加盟模式，二者各有利弊。

传统直营模式对资金、人才要求较高，在速度和规模上没有优势，而且很难吸引到当地有资源的人；

传统的城市加盟模式（分特许）相互信任度差，总部怕加盟商为了私利砸了招牌，加盟商怕总部过河拆桥。

而城市合伙人模式看似占了直营和加盟的双重好处，又规避了二者的风险：

首先，解决了人才和市场问题。

总部培养派驻外地的人才很难，效率慢。做直营又很难吸引到这个城市有行业资源的人。而当地合伙人拥有当地资源和人脉，具有行业管理经验，有利于加快项目发展速度。如果利益分配机制合理，项目有可能在全国遍地开花迅速发展。这是重要原因。

其次，解决管理成本问题。

合伙人自己当家，每一分钱都跟他有关，自然不会浪费。而且能动性大幅提高，自己就是老板嘛。总部也无需过多管理，只需要输出体系和建议，降低了管理成本。

最后是解决资金问题。

所以在这个人人都想创业的时代，城市合伙人模式具有一定的吸引力。

城市合伙人的优势显而易见，城市合伙人好实施吗？

其实未必。这里面有很多坑，如果没有预见，不仅损失当地市场，还可能对品牌价值造成恶劣影响。

笔者和大家分享一下曾经处理过的那些坑，有些不是餐饮企业，但有借鉴意义。

1、合伙人门槛设置过低

导致滥竽充数的合伙人加入计划，项目做不起来。一旦做不起来，合伙人对总部抱怨，客户对品牌投诉，造成负面影响。 

2、合伙人的利益分配机制不合理

或者不够具有吸引力和想象力。合伙人担心天花板太低，享受不到总部在产业链的其他利益，后期动力不足。

3、运营模式不够成熟

总部没有一套较为成熟的、经过验证的运营模式，甚至标准化体系和系统信息化还没实现，导致合伙人不断试错，享受不到应有的支持还赔了本钱进去。

4、股权、分红权、控制权和管理权约定不清楚

缺乏系统的法律架构设计，导致双方扯皮甚至失控，引发散伙。

5、财务管理混乱

缺乏有效的监督和制约体系，合伙人利用财务管理漏洞损害总部利益。

6、退出机制设计不合理

过分相信合伙人资源，没有设定淘汰机制和退出机制。当合伙人做不好时没办法淘汰出去，导致有价值的人进不来，从而失去当地市场。

7、权、责、利约定不清晰

没有将各自的权、责、利约定清晰，甚至打着合伙人的旗号，签约的是加盟协议、代理协议等不规范、不准确甚至不合法的协议，为合伙埋下隐患。

成功模式和利益分配机制很重要！

城市合伙人模式想要达到双赢，笔者认为必须具备以下几点：

1、总部沉淀一套经过验证、得以成功的运营模式

这是总部最重要最核心的价值，也是合伙人愿意合作的前提。

很多事情并没有捷径，必须完整走过一遍，不断试错才能知晓出路在哪里，而总部最大的价值积累就在这里：按照模式做，就能赚到钱。这也是合伙人的信心来源。

餐企实行城市合伙人模式，不仅是输出品牌，更要输出各种标准化体系和信息化系统，并派出团队手把手辅导和支持，以协助合伙人解决异地营运的复杂问题。要真把对方当成合伙人来帮扶，而不是总部圈钱的工具。

2、严格筛选合伙人，分城市分阶段逐步开放合伙人资格

城市合伙人应认可总部价值观并具备当地资源，具有行业管理经验和自有团队者最佳。总部及时树立合伙人榜样的力量，推动计划实施。

3、设立一个更有利于城市合伙人的利益分配机制

打天下要靠合伙人，利益分配不够有诱惑力，怎么能让他们往前冲？

总部应当考虑将自身的利益点往后挪，先让合伙人赚钱，他们才会让总部持续赚钱。如果总部只考虑自身利益，让合伙人承担的风险与享受的收益不匹配，这种合伙人模式是走不长远的，也无法让总部迅速扩大。

4、由专业团队搭建总部和城市公司的战略布局和股权架构

好的战略布局和股权架构，不仅能确保股权比例、分红比例分配合理，总部保有适当的控制权，还能重塑企业价值，放大总部估值。

建议总部和懂行业、懂企业管理又懂法律的律师，联合懂税收筹划的财税人员，共同探讨和推进城市合伙人的合作模式，落实各种合作细节。最终目的是让总部最大力度支持合伙人，又能降低管理成本，让城市合伙人最大限度发挥优势，享受应有的权益。

这里提醒大家，范本有风险使用需谨慎。合同必须是适合企业自身的才是有用的，否则省了一点钱却给自己埋了很多坑，后期也许要花巨大的精力和代价来弥补。

5、设定合伙人的激励机制和退出机制

对于深层次的城市合伙人模式，合伙人有机会获得总部股权，和总部利益深度绑定。

因此，什么样的合伙人有这个机会呢？届时行权价格是多少呢？这些因素不得不考虑。

另外，有激励就有退出，退出条件也应约定清楚，真发生退伙情形大家好聚好散，以免闹的一地鸡毛。

6、总部制定可制衡的财务制度，并输出财务人员

哪里有漏洞，哪里就有投机，财务尤其如此，千万不要轻易考验人性。总部应当对该问题足够重视，不要等到损失无法挽回时后悔不已。