三个层面看懂腾讯零售打法

2017年是“ 新零售 元年”，提法本身有着浓重的 阿里 气息。

从 腾讯 的角度看，2017年同样是一个很有意思的时间点。年初，微信发布小程序，张小龙要连接线上线下，更远目标是连接万物，而大多数人对此还是一头雾水，小程序一度经历了一段低谷。

转折发生在2017年末，腾讯集团开始接连出手数笔大额投资，迅速参与到零售市场的变革，小程序在零售业的威力也开始爆发。

相比于线上零售在社会零售仅15%的占比，线下零售依然占据绝对的领先份额，互联网巨头调转枪头，剑指线下并不难理解。腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾曾明确说，腾讯不会自己做零售，甚至不做商业，只做连接器、做底层的东西。

那么，以“智慧零售”入局线下的腾讯，路径和目的到底是什么？自身电商、零售业务的缺失，是利还是弊？投资布局与去中心化的赋能，是否存在矛盾？

两个标杆

“腾讯是通过零售商强大的触角，为自己的流量进行一个变现跟质量的提升。”招商证券首席分析师许荣聪评论说。

如果说，阿里以自身作为改造的主导，构建一个中心化体系，适合自主意识弱的零售商，那么，腾讯更尊重零售商作为改造主导，希望打造一个去中心化体系，更适合自主意识强的零售商。

沃尔玛是腾讯致力打造的标杆案例之一。“对于沃尔玛来说，并不需要腾讯告诉我们，如何去运营门店、运营零售业务，而是希望利用它在创新和用户体验等方面的优势，为零售页带来思维新模式，这是传统零售商或者专营电商企业不具备的。” 沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤（Jordan Berke）告诉《21CBR》记者。

2018年1月，沃尔玛开始在线下门店推出“扫码购”，这是一款消费者自助扫码结账的小程序，如同“私人定制的扫码枪”。上线90天，“扫玛购”即取得了30%的渗透率，目前已覆盖超过200家门店，月新增门店40家，预计年内逐步覆盖全国400多家门店。

“扫码购”用户月度复购次数达到2次，看起来很普通，其实，多数线下零售的平均月复购率多在1.5次以下，以沃尔玛的体量和零售业态，这个成绩相当不易。此外，沃尔玛发现，熟食、半成品等品类的销售，在午餐和晚餐前有大幅增长。“以前顾客可能去便利店购买这些商品，那里价格稍高些，现在有了‘扫码购’，来沃尔玛买也很方便，品质高、结账速度快。”博骏贤解释说。

上线半年多，“扫码购”进行了21次版本的更新，从未停止迭代。小程序看似简单，要嵌入到沃尔玛的全流程，涉及前台、中台、后台的改造与联动。

腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪告诉《21CBR》记者，“从安保、商品、产销，这是一整套过程，再加入‘到家’服务，就更复杂了，线上、线下及运营团队要全方位的配合；另外，绩效设置、利益分配等细节，对于执行数字化战略也非常重要，沃尔玛做了很多事以保证线下团队的绩效，这与过去思维不太一样。”

据博骏贤介绍，沃尔玛管理层尤其重视内部员工使用创新产品，就店内操作、服务顾客颇费心力，“像‘扫玛购’这样的产品能否成功，一半在于顾客体验，另一半取决于员工在门店如何使用。”

转型的成效，至少在财务上已小有体现,沃尔玛8月发布二季度财报显示，中国市场总销售额增长4.3%，可比销售额增长1.5%，可比客流和客单价继续稳定增长。

腾讯赋能的另一个外资零售巨头是家乐福。今年1月，腾讯联手永辉宣布准备投资家乐福中国，并与之达成战略合作协议，三方合作涉及供应链整合、科技应用和业务赋能等方面。

过去半年，家乐福裁员等负面消息不断，但是，变革的步骤未停下来，5月20日，腾讯助力的首家智慧门店“Le Marche”在沪上开业，腾讯智慧零售“工具箱”倾囊而出，小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等产品，为门店提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP互动引流”等全链路服务。

8月下旬，家乐福官方对外透露，其“扫码购”小程序用户数突破800万，已占总用户数的20%，且在持续快速增长中，计划年底实现全中国门店落地。

“中国就是一个零售的实验室。”有家乐福高管点评说。显然，腾讯充当着实验主持者的角色。

七种武器

微信支付与小程序是腾讯零售战略落地的标配，早期，智慧零售主要以微信部门向外输送产品和服务，这是腾讯最核心的“实验工具”。

2018年3月，智慧零售战略合作部正式成立，5月，腾讯公司副总裁林璟骅公布了一套智慧零售组合方案，涉及集团旗下的7个产品：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、泛娱乐IP和企业微信，横跨腾讯集团五大事业群。

林璟骅将七大工具称为“数字化转型基础设施”，通俗地说，就是披着零售的外衣，做着数字化的事。虽然，每个产品相当于一个独立的解决方案，但是，腾讯很少以产品组合的方式示人，这显示了事情的份量。

“战略合作部”定位为一个跨部门协作的组织，例如，对接企业的过程中，新部门会从客户和行业发展的角度，向后端的产品提出需求；然后，针对不同的案例或行业输出解决方案，承担资源协调者的角色，最终的产品形态和执行，则由各个业务部门来完成。

此外，有关零售项目的对外投资，战略合作部起着关键作用。目前，已公布的多个零售投资案例，均由战略合作部的团队跟投资部深度探讨达成，包括投前判断、谈判过程、战略协议、交易方式设计等等，这样的合作未来仍将继续。

林璟骅解释说，新部门的常规角色分两阶段来阐释：首先，与细分行业有规模、有数字化能力和资源的领先企业深度合作，推动数字化方案的落地，同时打磨迭代；其次，分两个方向提炼共性产品，一是参与项目的不同部门，打造共性的东西，二是帮助B端使用腾讯产品的中间件，比如保护双方数据隐私的数据库产品等。

对于标杆案例，战略合作部会成立相关的项目组，多部门协作以融入到流程中。“我们越做越深，发现远不止于技术手段的使用，而是一个全方位的企业变革和转型，”田江雪说，合作的零售企业必须细致考虑自身组织流程形态、数字化能力、组织能力，评估对新流程、新业态的适配程度以及从上到下有关能力建设、绩效梳理等细节，这些都是复制的关键点。

合作改造的过程非常琐碎，博骏贤打比方说，大体25%的时间与项目团队一起在门店研究顾客，25%的时间在广州与微信团队合作，25%的时间花在了腾讯总部，最后25%的时间才是沃尔玛自己的。“我想强调，这样的时间分配，能看出双方愿意将优势结合起来，以良好态度进行合作。”

显然，多部门深度对接更适合大型企业，那么，中小型的零售商是否在腾讯的架构中，找到合适的产品？

林璟骅解释道，小程序的框架、微信支付扫码的构成，POS机改造的原则等，都是通用型工具，可以解决B端商户的需求，而针对定制化的需求，腾讯会以腾讯云作为主要的开发团队，“因为它本身就是从事个性化的 企业服务 ，如果适当的话，进一步升级到共性产品。”

“与腾讯合作时最期待的一点是，一个工具如何能最高效地应用到零售当中。”

博骏贤表示，现阶段沃尔玛的零售革新，是以数字化创新提高电商的购物体验，并进一步延展到实体店的体验，购物便利性、体验顺畅度外，服务个性化也成为一个重要维度。

近期，沃尔玛推出了“个性化购物券”功能，即利用腾讯的社交工具，比如，当顾客用微信付了滴滴打车的费用后，沃尔玛在根据其实时地理位置推送购物券。博骏贤向《21CBR》记者透露，在未来数周，沃尔玛会推出一款AI应用，根据内部销售和其他市场数据，以地理位置为基础来创建O2O商品组合，比如判断当天一个城市的某位顾客最适合的商品组合是什么。

林璟骅认为，AI和大数据技术日益成熟，有助于将互联网产品的个性化潜能释放出来，“随着计算成本的降低、数据标签的深化，我们将互联网科技力量放到零售行业，会有更多的想象空间。”

永辉模式

目前，腾讯的标杆案例——沃尔玛、家乐福、永辉，彼此在业务层面有合作之外，资本层面同样关联紧密。

例如，腾讯和沃尔玛均投资了京东，分列第一和第三大股东，三者间形成的合作关系，可概括为“X＋腾讯＋京东”模式，其中，“X”可以复制到其他传统零售商，借以实现全渠道或是多渠道的闭环。

以沃尔玛为例，用微信等互联网产品，实现门店的智慧零售改造，用京东商城，实现电商渠道的多元化，用京东到家和达达，实现门店O2O、前置仓布局等新业态探索。博骏贤告诉《21CBR》记者，一家门店已实现单日线上销售占比达50%，而京东到家的日订单处理能力已达到100万笔。

永辉则是腾讯真金白银投资的零售项目，其持有永辉云创15%的股权，后者是运作永辉“超级物种”的主要载体。有分析认为，腾讯的这笔投资，将加速超级物种的扩张和技术改造，以抗衡阿里旗下的盒马鲜生。

2001-2016年，永辉收入的年复合增长率达30%，无疑，它是腾讯智慧零售探索的最佳载体。早在入股前，永辉已在探索新业态和数字化转型，有技术和经验的沉淀。

两家的互补之处在于，前者更侧重于零售产品的应用开发，比如用户购物流程、用户体验的设计，后者则更擅长于技术。“腾讯的产品力强，技术上可通过AI、大数据、云计算，帮助我们建设相对底层的云能力。” 永辉云创战略合伙人张晓辉说。

“个人认为，永辉内部的信息化投入和资源储备是比较超前的，在永辉生活APP、供应链和门店管理上均有体现。”永辉的管理团队一直非常低调，林璟骅评价说，“在与永辉的管理团队讨论时，他们觉得自己做得不够，可以更丰富，比如停留在货的角度思考，未针对用户和门店特点，提供个性化服务。” 

腾讯入股后，永辉的姿态格外开放，已落地微信支付、小程序、腾讯云、腾讯优图实验室等四大服务，应用涵盖了用户、门店及后端，相比其他合作伙伴，其态度更为激进。截至8月底，“永辉生活”小程序已落地约800家门店，数字化会员超过850万，而永辉生活APP注册用户同比增长188%，线上会员复购率40%。 

目前永辉的所有业态门店已达1000家，且仍在加速开店，2018年计划以每日3家、2020年每日10家的速度开新店，预计5年内达到3000家。在门店选址上，永辉也引入了腾讯云的数据技术，通过分析订单量和客单价等数据，来完成店铺选址布局的决策，降低失败率。永辉超市创始人张轩宁曾粗略估计，采纳“智慧选址”服务，永辉每年可节约超亿元成本。此外，永辉门店和腾讯云在智慧选品、销售测量、商圈洞察、人脸支付等不同领域，也展开了合作。

在七大工具外，永辉还采用了腾讯云针对零售商的三大数据服务：优品，精准预测销售情况及消费者商品偏好；优客，为线下门店洞察用户购物意向，识别目标客户群，优化每个转化环节；优Mall，以 人工智能 助力门店，提升消费者购物体验，实现对人货场的全面数据分析。

在深圳的永辉创投店，两个大屏幕显示着门店商圈的实时热力图和商品销售的实时数据，即分别为腾讯云开放的优客和优品的数据服务，其中的数据纬度包括分时的日客流量、平均分时客流量、最受欢迎的饮品、水果单品、菜品、零食生鲜等。永辉透露，优品挑选来的会员商品品类销售额提升了108%。

2018年5月，永辉开始探索到家的新业态，以“永辉生活卫星仓”来覆盖半径3公里的消费者，目前仅在福州落地6家，直到9月初永辉才首次向外公布，据《21CBR》记者实体探访，卫星仓面积在300-600平方米之间，已脱离了门店，是前置仓的迭代。

据永辉云创战略合伙人冯辉介绍，卫星仓有3000个SKU，生鲜占比超过50%，其中不少商品是以优品数据挑选出来的。通过“永辉生活”APP及小程序，单个卫星仓的日均订单量为2000-3000笔，配送也由永辉来完成。目前盒马鲜生的拣货、流转、打包耗时9分钟，永辉卫星仓只需要3分钟，其中，生鲜产品可实现一日两配的物流补货。

导流是腾讯素来擅长的领域，其为永辉到家业务进行了赋能。田江雪向《21CBR》记者介绍道：“我们花了非常多的时间将工具与永辉的场景做深度的融合，与客群做的深度连接，比如到家，我们会用社交广告的数字化能力，筛选出周边客群，最后进行定制化的推广和拉新活动。”不久前，永辉以社区微信群，在2小时完成了1.5吨的山竹售卖。

显然，永辉的合作模式，与腾讯在互联网圈的打法十分相近，故而，非常引人遐想，腾讯是否准备在零售业复制“流量+资本”的模式呢？

目前看，企鹅帝国暂未表现出这样的意图。腾讯公司总裁刘炽平公开解释说，腾讯“不是要收购后自己去做，而是要与很多零售商合作……有时刚好碰到一些合作伙伴有资本需求，需要融资，或是对这块有不确定性，我们一起投资……大多数时候，通过我们的基础能力来赋能合作伙伴。”

马化腾也曾亲自出面，解读智慧零售的目的。微信用户若能与线下越来越多的服务连接，腾讯将从三方面获益：第一，对于支付有好处，支付后面带着金融服务；第二，对云业务发展有好处，未来将支撑实体行业在云端用AI来处理大数据；第三，对广告有好处，将传统的推广方式数字化，在腾讯的社交体系内强化效果广告业务。

从这个表述看，与阿里“新零售”强化核心业务的定位大异其趣。智慧零售更像是一颗“拱卫”的棋子，用以支持腾讯在支付金融、云服务、广告等潜力业务，以用户每日生活的方方面面入手，继续巩固其产品活跃度和流量霸主的地位。

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