讲真，茅台的伟大是撸起袖子干出来的

博鳌亚洲论坛2018年年会一场分论坛上， 茅台 前董事长 袁仁国 说：“茅台离伟大企业的距离越来越近。”今年1月这个盘中突破10000亿市值的企业，没有靠着“中华老字号”这块儿金字招牌坐吃山空，更没有赖着“国宴酒”的革命友谊固步自封。改革开放40年间，在时代的风驰电掣中，这位酱酒老大哥不自矜于身份勇于试水；未被浮云遮住望眼，坚守质量，长于创新。

40年正是茅台酿造一坛好酒的时间，1978年酿造的好酒，现在已是品相极佳的陈酿。以“酿造高品位生活”为使命的茅台，在这令全世界侧目的40年里，从 赤水河畔 一步步走向世界，从贵州酒业“桥头堡”到“中国白酒看贵州”的核心再到“全球烈酒品牌价值榜”榜首，茅台究竟怎样成就了今日的伟大？请跟随酒业君一起钩沉往事，涵泳史实。

一、天下武功，真的唯快不破吗？不，耐住寂寞才是高手

改革开放至今，白酒经历长达30余年的野蛮生长之后，终于在市场高度竞争和 消费升级 的风口之下开始了一场供给侧结构性改革，开启了由大到强的转型之路。行业阵痛之下，多少喧嚣一时的品牌折戟沉沙，让人扼腕叹息，多少栉风沐雨的品牌沉浮跌宕，让人不尽玩味；而又有几个品牌能够在风吹雨打中闲庭信步，实现了沉稳低调却由强到大的自然生长？这就是茅台何以伟大的故事。

1975年，易地生产茅台酒实验的失败证明了茅台酒无法复制的事实；而且一瓶普通的茅台酒从投料生产到成品出厂，至少要经过5年的时间。由于茅台酒环境资源存在的“自然阀值”，以及茅台酒基于生产环境条件形成的独特酿造工艺、特殊生产周期，使得茅台在追逐“速度”方面并不具备先天的优势，不过福祸相依，在改革发展的路上，放缓“速度”的茅台，走出了一条自己的道路。

1978年，茅台酒的产能终于突破了千吨，达到1068吨。借助改革开放巨大经济推动力，从千吨产能出发的茅台开始了崭新的征程。

1985年，茅台年生产800吨的产能扩建工程动工，邹开良正式接棒成为茅台掌门人。

1989年，国家宏观治理整顿的紧缩政策使得茅台的市场重度紧缩。茅台适时提出“爱我茅台，为国争光”的口号，恢复员工士气；争取部分产品的自主经营权；促成技术革新；在营销上苦下功夫，终于艰难度过了这场市场危机。

1991年，时任办公室主任的袁仁国终于将“国家一级企业”的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。

1992年，邹开良申请茅台在香港H股上市，但却被一句“茅台是世界名酒，步子要放缓一点”否决。2001年，贵州茅台股票终于在上交所挂牌，此时，距离第一只白酒股山西汾酒上市已经过了7年时间。

1998年，金融危机剧烈冲击加上山西朔州毒酒案爆发，使得整个中 国酒 业遭遇了前所未有的冲击和挑战，茅台也再次经历了“产能变库存”的煎熬，2000吨的销售任务到7月份仅仅完成了700吨，53度飞天茅台单价也比五粮液主打产品“普五”低了几十块。面对困境茅台人打出“组合拳”，其一是从宣传茅台文化的营销策划着手，努力讲好茅台故事；其二是建设营销渠道和队伍；其三就是围绕市场采取切实可行的营销手段；其四是加强打假力度，建立打假极力机制。时至今日我们只知道对茅台的传奇叹为观止，却忽略了茅台铸就传奇的种种努力。

2000年，茅台酒产量历史性的突破一万吨。终于完成了45年前毛主席对茅台酒下达的指示：茅台酒何不搞它一万吨！

2005年，茅台集团上缴税金20.56亿元，占贵州省前50强企业纳税总额的14%。此时的茅台已经成为贵州经济的命脉。姑且不论经历了多少艰难曲折，全面进入新世纪的茅台酒在进入新世纪后，终究日以滋润了起来。

2013年，形式陡转直下，公务消费被抑制，面对白酒行业的“寒流”，茅台及时把经营重点转向商务和个人消费，同时积极开拓国际市场，发展海外经销商，一系列娴熟的动作助力茅台集团再次度过了来势汹汹的危机。

2017年，在茅台经销商大会上，贵州茅台集团公布将在2018年开工建设6600吨茅台酒项目，以保证2023年形成5.6万吨茅台酒、8万吨系列酒生产规模。

改革开放40年，茅台不是稳居神坛的“菩萨”，试错、碰壁、跌倒、爬起、向前，它不是疾驰的莽汉，而是缓缓前行的智者。

这些年被“中国速度”鞭策着的企业们如雨后春笋般粉墨登场，又急匆匆狼狈退下。互联网经济环境下，中国95%的创业公司都以失败告终，这不再是以“速度” 论英雄的时代了，要做到伟大的企业，最主要的是从一点一滴，从眼前做起。

二、追求宏大，是永恒的真理？

产能过剩已成为制约中国经济持续增长的“达摩克利斯之剑”，纵观白酒行业，产能过剩问题尤为突出。我国被定位为‘酒都’的城市就有4个，地方政府对白酒扩能也起到推波助澜的作用；企业自身更是集体发“酒疯”，无序竞争，导致行业迅猛扩张；资本的介入更是掀起了空前的投资热潮。在喧嚣的市场环境中，茅台的独善其身，为兼济天下埋下了伏笔。

茅台酒的市场需求无疑极具刚性，而茅台的产量无论如何也无法满足这种刚性需求，因为酱香型茅台酒的生产则须恪守三个法则：

① 严格按照自然节令变化的规律，“端午踩曲、重阳投料”，一年一个生产周期，以及同一批原料要历经8次摊凉加曲堆积发酵和入池发酵、9次蒸煮、7次取酒的工艺流程；

② 必须恪守5∶1的投入产出比率（即5斤原粮只产1斤酒），并只能采用地产有机高粱和小麦以确保茅台酒品质稳定不变；

③ 必须恪守“长期陈酿、精心勾兑”的质量控制标准，决不违背“贮足陈酿、不卖新酒”的质量铁律。

相比之下，浓香型白酒生产能够实现科技现代化，勾兑技术与己酸乙脂也可以工业化。从投入产出比率上看，3.5斤粮食可以生产出1斤浓香型酒，生产周期顶多6~7个月，并且能够实现规模生产。面对其他酒企迅速扩张，不断做大的大环境，茅台未盲目跟风，而是根据自身情况，走上了一条先做强再做大的创新之路。

当茅台酒厂意识到飞天供不应求，且很难满足买方市场的时候，于是在中长期战略规划中提出了开发多层次茅台酒的“133战略”——“1”就是飞天茅台（含五星茅台），世界级核心品牌；第一个“3”指的是“三茅”：华茅、王茅、赖茅，典型的战略产品；第二个“3”为三个重点产品：汉酱、仁酒和茅台王子。一个产品集群逐渐在中国白酒市场形成了规模：飞天茅台一骑绝尘，“三茅”纵横捭阖，“三酱”多方渗透，产品布局合理，层次分明，充分考虑了茅台酒的多种消费需求。

近20年，茅台集团在其他产业领域的投资一直都没停止过。截止2016年，茅台集团旗下的全资和控股子公司30家，参股公司21家，涉及白酒、葡萄酒、证券、银行、保险、物业、科研、旅游、房地产开发等多个产业领域。茅台从三个导向开启多元化布局：第一利益导向；第二是保障导向；第三是发展导向。总体上看，茅台集团的多元化投资格局已初步形成，但是纵观营业收入或利润衡量，所谓多元化其实可有可无，与茅台酒股份公司相比起来，其他版块简直无足轻重，茅台的“多元化之痛”正在向企业发展的宏大叙事发起质问，横向做大难道真是企业发展的不变真理吗？纵深发展先做强的茅台，在做大的路上仍是后起之辈，探索与进步仍是当前的主题。

互联网时代，得“粉丝”者得天下。茅台深知消费者只有在与产品的互动中得到了应有的尊重，获得了极佳的消费体验，与产品的黏度才能建立起来。2017年9月30日，第一届全球“茅粉节”在茅台镇举行。茅台顺应“粉丝经济”的发展浪头，始终致力于对全球“茅粉”的凝聚与拓展，为了吸引更多年轻消费者成为“茅粉”，茅台正在力推以白酒为底酒的鸡尾酒，从细微处着手，在信息爆炸的时代，抓住新的信息，尝试新的事物，正是茅台的眼界和气魄。

我们习惯用宏大叙事来讲述改革开放40年，“水大鱼大”、大国气象，其实方圆百里的空架子，远远不敌深耕脚下来得踏实。很多中国企业做大了，世界五百强的榜单上也谋得了一席之地，不过一有风吹草动，总觉得战战兢兢，迅速做大的弊病图穷匕见，而做强的茅台却成为了一张底气十足的中国名片。

三、中国白酒有两种，茅台和其他？

中国白酒有两种，一种是茅台酒，另一种是其他酒。这是一种有点伤同行心的表述，不过却也道出了茅台的地位。茅台酒能够居于如此高端的地位，绝非溢美或捧杀，而是茅台独特的气质使然。

改革开放让西方思潮大规模涌入，中国在现代化进程中不得以放弃了很多自己的传统和制度，并模仿起了西方。中国的企业变革很多是对西方文明不断冲击后作出的反应，这个“冲击反应模式”也成为了很多企业现代化的共识。很多酒企也是“冲击反应模式”的样本，东施效颦的后果就是根基不牢，后继乏力。

而茅台则是坚定不移地采用“中国思维模式”：修身、齐家——坚持“四自精神”，“自讨苦吃、迎难而上”，“自出难题、奋发图强”，“自加压力、争创一流”，“自强不息、追求卓越”。在茅台的企业文化里，“四自精神”一直是核心的力量源泉，严于律己，不随波逐流，不自满于现状，不忘记远方，也许就是茅台伟大的奥秘。

袁仁国在博鳌上的谈话，几乎可以成为茅台的注脚：“那些能称为‘伟大’的企业，一定是可持续发展，能创新发展、协调发展、共享发展、绿色发展的公司。这个企业，必须要为国家、为社会作出更大贡献，同时对环境保护也能很好承担责任的企业。而且，必须是现代化与专业化高度融合，治理体系也非常科学的企业。”

茅台仍在进阶伟大的征程中不懈奋斗着！