科技猎从克利夫兰诊所看医疗服务的增长边界
【编者按】克利夫兰诊所在美国国内的医疗体系中处于领先地位，其发展围绕极强的主站，但无论在地区性深入扩张还是跨地区扩张的步伐中，都体现出强主站复制的困难以及扩张具有明显边界的特性。
本文发于村夫日记LatitudeHealth，作者为Latitude Health；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。
克利夫兰诊所在美国国内的医疗体系中处于领先地位，其发展围绕极强的主站，但无论在地区性深入扩张还是跨地区扩张的步伐中，都体现出强主站复制的困难以及扩张具有明显边界的特性。
克利夫兰诊所所在的克利夫兰是其发展重心，主站周围有11家地区性医院，同时在北俄亥俄州，克里夫兰还有180家诊所，这些均为围绕克里夫兰主站而建立的医疗机构。同时，克里夫兰诊所还将建立一家口腔诊所，预计2019年开业，将包含90张牙椅，预计年服务2万人次。
在其主站之外的区域，克利夫兰在南佛罗里达有4家医院，在拉斯维加斯还运营一家脑科中心。
克利夫兰诊所2018年的门诊量为790万人次，住院量和留观人次共23.8万，全年的手术量为22万次。共有6万名 医疗服务 人员，其中3953名为医生。
2018年，克里夫兰诊所的总营收为89亿美元，经营利润2.66亿美元，比2017年下降了19%。
克利夫兰诊所近年来遇到的挑战主要来自两 个方面。
一是面对不断增加的医疗开支，美国支付方开始收紧支付，进一步控制住院。支付方限制导致美国医院的住院病人数量增长变慢，部分机构出现住院量下滑，因此为了保持增长，克利夫兰希望进一步做大规模，增加站点，并拓展病人获取的渠道。
同时，克利夫兰和其他医疗机构一样，面临人员成本不断上升的难题。2018年1月克利夫兰诊所已经将最低工资增加到14美元一小时，到2020年之前还预计会增加到15美元一小时。人工费用持续上升对公司的利润造成挤压。
面对这些挑战，克利夫兰的应对战略包括两方面，一是在本地市场进一步增加市场份额，二是在新的地区发展，增加新布点。不过，在新地区发展和本地发展的情况完全不同，远距离扩张的规模和主站有明显的差距。
克利夫兰的扩张仅仅围绕克利夫兰主站周围，南佛罗里达是克利夫兰唯一多点扩张的地区。
克利夫兰在佛罗里达具有4家医院，最大的是Wellington的点——也就是其在佛利里达州的主站的规模是233床，克利夫兰的其他3家布点集中在南佛罗里达，以Wellington为核心，每家的规模都在200床左右。相比之下，主站克利夫兰诊所有1398床，即使在佛罗里达集中区域的扩张，也无法再做出克利夫兰诊所主站那样的规模。
而克利夫兰在拉斯维加斯开展脑科中心得益于当地公益组织的捐赠。Lou Ruvo Brain Institute由Ruvo家族领头的基金会Keep Memory Alive捐赠成立，致力于全球领先的帕金森疾病、老年痴呆症等脑科疾病治疗。基金会将这栋脑科中心这栋建筑捐赠给克利夫兰诊所，由克利夫兰诊所来运营这家脑科中心，致力于脑科领域科教研和医疗服务的发展。因此，这家脑科中心作为远距离扩张有比较特殊的背景。
从上面克利夫兰扩张的思路来看，远距离扩张需要资金投入，且在专家迁移、多层级转诊上都需要在当地重新搭建渠道并培养人才，因此，要做成规模性的综合性医院会比较困难。
因此克利夫兰的核心投入还是在主站附近，目前已经计划在周边再建设一家新的医院，进一步加深经营社区医疗。同时在克利夫兰建立牙科诊所也有助于获取高毛利的收入。
从这一案例中可以总结出两点。
第一是本地性， 强主站的绝对领先地位是绝对的本地性的。克利夫兰诊所在本地和周围临近的7个县的病人数量占比达70%，是绝对的强医疗资源，在当地占绝对的领先地位，进行卫星式扩张才更有利。
从另一个角度则可以看出本地性的程度。即使到了南克利夫兰地区，克利夫兰在当地市场的绝对地位就没有那么强，因而选择通过收购当地最大的医疗机构Akron General来进入。而这一地区距离克利夫兰主站的距离不过只有40英里距离。
而另一方面，克利夫兰诊所在2015年与Akron General合并后，合并后的2015年住院人数比2014年增加了17%，但如果不考虑Akron General计入的病人数量，Cleveland Clinic自身的住院病人增长只有2%。由此可见在本地增长如果不是靠做加法的话，增长会有一定的瓶颈。
第二， 作为一家有规模的综合性医院，克利夫兰诊所跨地区发展的规模都和主站有明显差距。即便在最集中化发展的南佛罗里达地区也是如此。这一方面由于经营投资、跨地区人才方面的压力，一方面也是因为发展出像主站这样规模和实力的机构需要时间积累，不是快速连锁扩张所能做到的。这正体现了一家具规模的综合性医院在连锁扩张时候面对的增长边界。
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