价值判断三步走：医生集团是资源技术提供方

医生集团是资源技术提供方，不仅仅局限在打医疗服务的“擦边球”。需要的是让越来越多医生参与到其中，让每一个真实的参与者获得更多的利益，而不是早期的投资人和公司创始人。

怎 样在提升医生的效率，提高医疗的效率，提高资源效率的商业层面上迅速突破壁垒，补足曾经不具备或者不完善的技术资源、人力资源以及运营经验的能力。

这将是医生集团创业应该考虑去解决的问题。 不能提升医生效率的事情都是给这个行业添乱。

一个真正有意义的医生集团可以其拥有的资源技术产品讲出很多故事，这不是仅仅医生加盟组合在一起就可以做到的。

医生集团需要衍生出真正的学科优势产品，市值往往会出现十几倍、几十倍甚至几百倍的增长。这个好处不仅在于效率和速度会快很多，规模上也会大很多。

医生集团的任务是给合作医院提供一个端到端的服务，把医生资源技术的管理系统，以及供给和需求等服务一起设计好，提供给合作医院。

三年前的今天，也就是2015年6月5日这一天，受广东地区一家骨科医生集团创始人黄总盛情邀请，在其医生集团公司做了为期半个月的公司轻资产模式运营管理场景辅导。

辅导前即与黄总有一些沟通交流，获悉其创建医生集团还不到一年时间，他自嘲自己是打“两份工”的人——既是实体医院下的企业主，又是新建医生集团中的创业者。

医生团队则来自实体医院。即同一主体配置有两套班子，各自独立运作。有了这些实际场景情况的了解，以此作为调研报告铺垫的基础。辅导期内按照辅导协议的约定，以及辅导小组制定的辅导计划和实施方案，完成了对黄总医生集团辅导工作既定目标。

目标是在现今医生集团没有可以量化的标准境况下，从公司的基本框架梳理和入局市场后的价值评判来做：

第一步： 依据该医生集团所在区域的市场概况、产品构想、痛点分析、盈利模式、竞争对手、竞争优势、团队介绍、融资计划、解决方案要求撰写出医生集团商业计划书（BP）。

第二步： 团队的搭建，采取“415原则”。在这个结构中，加盟医生占到足够的比例，才能确保权责利的一致性。

第三步： 医生集团创始人格局与价值观的高低影响着医生资源运营核心竞争力的打造，如何花最大的力气做优秀医生的留存和唤醒，并且合规地应用到医疗服务场景里，除了重点提升医生留存之外，能找出差异化的医生也是一种能力。

让我欣慰的是，黄总能在医生集团启动阶段，将国内部分知名医院的名医、主任医师等医生团队加盟在公司，运营人才套路能玩得很转，同时又具备很强的商业运作意识。或许像黄总这样的创始人在国内医生集团短短的发展史中也为数不多。

靠“前景”而非“钱景”吸引医生人才，特点是产品、技术的趋势；人才的状况；资本的投资；国际、国内的协同的长期、稳健、创新，不追求短期利益的市场化运营机制，能够与人才很好磨合。

问题是，现今医生集团呈现出关注度峰值越来越高、但持续时间越来越短的特征。从黄总这三年医生集团自媒体宣发内容中，窥视出这家骨科医生集团发展的比较跌宕起伏。

无论是公司内部矛盾还是自身技术的短板，这家医生集团短时间之内都难以承载比较清晰商业模式的野心。黄总医生集团面对严峻的现实却是：过于强调市场份额，却忽视了成本控制和精细化运营。本身业务的赚钱能力并没有超出市场预期，甚至低于市场预期。

黄总偶尔也与我微信私聊，流露出原来加盟的几位大牌医生专家既养不起，又没留得住，还给公司内部文化充满了内斗的基因，那些努力过，但实在对行业没有什么探究，对未来也没有什么指望的大牌医生，可能会因为竞争不过也没市场认可，而干脆淡出。

为此，提出一些建设性的意见。

一个有想法也能实干的创始人，具有互补技能团队对公司更有益处。比如，你懂技术，那就找一个懂商业的人。公司成功的标准不是分到更大块的蛋糕，而是一起把蛋糕做大。并对团队合作成员做考评。考评表格里的每一个细化内容都是要做到留下公司要的人，要团队成员有公司想要的味道，这是别家公司无法代替的。显而易见，用人是一门向外探索与向内权衡的艺术。

医生集团创业的成与败往往取决于创始人与团队成员之间关系的质量。当创始人的认知和修为等各方面都没到的时候，即便是正确的事情，也不一定能做得了。

这是因为过分注重技术而忽略对运营的适配，自以为的管理效率提升到了客户那里，然而，结局却是水土不服。表现在决策机制缓慢，在提高效率方面，可能有些一厢情愿了。

如果黄总还靠从前的老故事来做医生团队建设，可能已经没有太多向上的空间，必须以一己之力保持原来的更新速度，就无可避免的会选择借鉴或通过新故事改头换面，至少要被市场把现在的医生集团当做一个高成长的医疗科技公司来做。

一个好的创始人一定是好的 HR。是在建立起公司统一与各业务团队分治并重、责权清晰、运作高效、监管有效的分布式组织运作模式让各业务团队在公司共同价值的管控下和共同平台的支撑下自主生长。

前提是打好公司核心团队组建、公司文化确定，战略治理组织能力构建等等“基本功”。创始人价值观可以推导出来你的公司文化，公司文化会决定你的组织结构，组织结构又会决定你会用什么样的人。夯实这些基础才能为以后的高速发展奠定堡垒。

所以说，创业初期组建团队，最重要的就是不断明确创始人的理念，以及向所有可能成为你的合作伙伴的人去阐述你的理念，如果还不行，身体力行去做出个 demo，让成员看到你不仅仅只是说说，同时主观能动性强，还有极为强大的执行力。

组建优秀医生团队，并不是一个boss去带领着ta的人。团队精神是能和一个team好好相处。这是至关重要的。团队成员对公司扁平化组织会更自在，有足够的安全感去分享成功的荣誉，勇于承担失败的责任。

诚然，黄总的这个故事，很具体、也很任性。故事讲的越生动，越离奇，作伪的迹象也就暴露得越明显。若是仅仅拿创始人又要开始新的创业这个陈年旧事儿当鸡血打，即使天天打，日日打，到头来也不会有丝毫效果。可是医生们并不是这么想的，因为医生们看到的是，有人先做了，有人则学着做。生动地反映了大咖自由执业境况，在医生们心底里的地位和分量。

优质医生拥有核心资产链，可以分为两个层面， 一是虚拟资产： 包括大牌医生粉丝流量，也包括医疗行业的数据资产等； 二是实物资产： 是具有唯一性，以及溯源性的资产，这些资产可以天然的形成学科价值链上链下相结合实现核心竞争力。

必定人才是核心竞争力和可持续性发展的硬道理。根据不同需求对公司的核心人才，进行有针对性的调研，来设计复合式的长期激励方案，对于这种长期激励方案更多的是通过创新技术去实现链上和链下资产相对应。

一是和医生集团基因的匹配；二是内驱力或动力来源，动机明确，就有对策；三是背景扎实，能够胜任角色。

核心人才界定也应该和医生集团发展的核心要素相对应。医生集团资源中的人才博弈，与其说看谁更牛，倒不如说看谁更强。通常会发现顶梁柱很难招，要留住就更难。不患贫而患不均，则是核心的问题。

面对这种挑战需要制定长远的规划，更确切地说，一是实现医生资源技术背后的基础“源动力”——商业化能力的相关积累和建设。二是通过自建蓄水池这种培养机制，建立强“堡垒”阻止“牛人”复制模仿而推进自己想做的事。

那么，提升专家人才吸引力的标的又是什么呢？

一是每一个专家医生一年内的产出值（人均GDP）。这与医生个体在一个地区的发展收入、机会息息相关。

二是明确在不同位置上、不同层面上，需要什么样的人才，有节奏的、有的放矢去寻找和引入这些人才，需要有一个中长远的规划，还要通过合适的激励机制、考核机制来保留更有效和与公司文化更匹配的人才。

换句话说，真正促使医疗人才流动，衡量医生人才与资源分布是否均衡的指标，不是总量指标，而是专家人才的人均GDP。人才角色最关键在于合适。

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