好邻居核心战略的逻辑：多店型适配不同商圈

最近，鲜生活控股的好邻居10家门店升级3.0版本后正式对外营业。值得注意的是，这家扎根北京近20年的零售连锁企业，完成了对红标店型15年来的首次换标。换标后的好邻居LOGO呈微笑状，更具有感染力。这家北京便利店“老品牌”，被鲜生活、绿城、易果三家企业收购后，正在焕发什么样的活力，它究竟有着怎样的企业愿景和价值使命？

好邻居红标店3.0形象升级发布会，选址在北京金宝街店，亿欧曾第一时间到店探访。它属于典型的商圈选址，旁边紧挨着法拉利专营店，对面是“世界第十一商街”ShoppingMall金宝汇，商场一层迈凯伦的豪车透过落地玻璃十分醒目，再过一个路口是高端会员制北京香港赛马会会所。整个金宝街商圈的租金普遍昂贵，这里人口集中度并不高，奢侈性的消费业态多，满足便利性需求的便利店少，在寸土寸金的商业地段，这家便利店已在此扎根9年。

金宝街店承接着来自主路和东堂子胡同里的流量，前店面积约80平，加工区约10平，每天稳定客流在1200人，日营业额在18000元左右。距离上次2.0店型的发布，仅仅过去半年时间，这次3.0新店型有什么不同？除了亲和力的LOGO，好邻居总经理陶冶介绍，简单来说，升级主要体现在如下几个方面：

• 视觉更有设计感： 门店采取了统一和具有视觉识别度的灯光、形象等设计风格，提升货架高度，储存更多商品，利用设计增加空间感；

• 增设餐区： 在靠窗的位置，增设一排吧台吧椅，并提供充电插座等设施，相当于城市的停歇点，为顾客提供餐区和休息的环境；

• 简化收银台： 收营台台面上不再摆放商品，随着顾客购买鲜食比例的提升，便于提高结账速度和用户体验；

• 黑科技的运用： 自助结账机，在排队的高峰期缓解门店压力；Face++的摄像头，采集顾客数据，统计客流动线，对顾客人脸识别；

• 扩大餐区和后厨面积： 增设早餐类、油炸类、炖煮类食品，区分售卖区、消毒区、清洁区，制定严格的食品销售规范；

• 增加鲜食SKU： 扩大了鲜食、果切、三明治、酸奶等品类数量的供应。增设冷藏果汁冷柜、冰淇淋冷柜，满足消费升级和便利性需求的产品供应。

陶冶饶有兴致地像介绍自己孩子一样介绍店铺情况，在结束活动前，还跑回店里，“我还需要再拍两张照片”。已经从事便利店行业15年的陶冶，对如今便利店的机会信心满满。在红标便利店3.0发布之前，亿欧与陶冶深谈2个小时，午夜时分结束，陶冶也要去旁边的大钟寺东路店便利店，看看店里的情况。

1、红标店用科技提升用户体验

好邻居红标店，除了增加餐区、自助扫码、品类更丰富的鲜食等看得见的体验外，投入更多精力在顾客看不见的地方。好邻居正在加大科技的投入， 用全面数据化的能力来提升顾客的购买体验。 股东鲜生活方面也曾透露，好邻居属于数字化能力很强的零售企业，这也是当时8400万美元收购的重要合作基础。

对技术的投入，现在依然占据着陶冶绝大部分精力。他从事信息服务业出身，在2012年就开始尝试做互联网转型，经过半年时间发现，B2C电商在顾客的购买场景、用户诉求方面与便利店各不相同，于是在2013年开始转型移动端，打造ERP系统。用了不到1年的时间，完成了会员0至50万人的积累，在门店没有增加的情况下，总体销售额提升了20%。

陶冶在 亿欧主办的GIIS2018零售创新峰会说过 ，母亲70多岁都可以熟练使用智能手机和ipad使用淘宝、微信等，给了他很大启示。2013年开始，他开始使用信息化的方式，上线了移动端业务在线系统，让店长在Pad上操作就可以完成工作。在好邻居，甚至胡子花白的老人也可以当店长。通过移动产品带来的0简便操作，员工按照系统管理门店和订货，工作更加高效精准。

目前好邻居的会员人数在200万人，随着数据量的不断积累，好邻居陆续提出“支付即会员”、“全渠道会员”等口号，而现在的野心是精准掌握人货场的数据。战略的转变，是对便利店认识的再度深入。陶冶告诉亿欧他的思考，便利店业态开在顾客的身边，用户运营的核心不是经营现在市面上大家所讲的通常意义上的会员，而是经营顾客，对于商务型红标店来说，数据才是关键。好邻居平均每天有15万--20万顾客进店购物，京东一天在北京的订单量也是几十万量级，根据数据来指导订货、生产、营销、产品服务，这才是一个巨大的宝库。

好邻居、鲜生活在与Face++合作研发场内AI+物联网解决方案，不管顾客是否购买了商品，只要进店达到一定次数，摄像头会精准识别顾客身份，对他的个人消费记录、到店时间、到店频次、关注的商品等数据自动进行存储。针对店里的人流动线、在货架前停留时间、商品被关注和销售率等核心数据批量计算，精确追踪到某一类商品的热度。鲜生活创始人肖欣透露，好邻居会继续加大对科技的投入，目前在杭州新开的无人便利店门店，投入的成本在100万元左右。

选品方面，股东易果运营着天猫超市、苏宁易购等大型线上平台的生鲜业务，也可以对好邻居提供数据化的消费动向指导。“不同门店选什么产品，每个门店备货多少，产品多久更新迭代，这些在经过数据分析后，都可以计算出来。”易果集团新零售业务负责人陈俊奇曾向亿欧表示。特别是鲜品的供应，需要精准的SKU投放，快速配送至消费者手中。在数据的积累上，这也是好邻居与其他便利店相比，未来更具有竞争力的优势。

2、绿标店全渠道发展会员

绿标店的核心就是做会员，好邻居内部把绿标店叫做“全渠道会员店”，半年在北京已开业37家。如果你去过第一家农科院的会员店，就发现区位十分隐蔽。便利店位置离农科大门至少500米，环境安静清幽，除了农科院800户居民和在这里上班的公务员外，外人很少会特地寻访到此。然而这家小店，开业半年来稳定的业绩，与同行比相当不错。线下购物人数每天在500人左右，销售额约12000元/天。线上购物人数在150-300人，销售额约5000-10000元/天。在这背后是，是 利用天猫一小时达业务增加其线上单量 ，覆盖门店周边三公里内的配送。

绿标店虽然只开业不到一年，但好邻居团队实际探索花费了两年时间。店里的30%的商品结构都是生鲜产品，更满足家庭消费的场景。开业前，他们就针对家庭消费的核心需求，拆分出了30多个场景和需求点。陶冶向亿欧举例：

①早餐需求： 逛社区便利店买早餐是次要的，顾客准备早餐是主要的。在晚间高峰期，增加早餐速食商品的供应；

②没有充足时间下厨： 提供净菜。生鲜产品具有天然的引流价值，然而一个生鲜SKU可以衍生成N道净菜，目前股东易果储备了1000个净菜SKU会优先供给好邻居和鲜生活。

③家里的冰箱面积不够： 研究用户的冰箱里，哪些食材是不需要囤货的，那么这部分商品在便利店里应该增加。逐渐培养用户下楼消费的习惯，同时缩小包装规格，加速消费。

④小孩放学场景： 小孩放学嘴馋肚子饿，烤香肠、小零食、果汁等食品就需要准备充足。

会员店更加考虑用户家庭消费场景，整体价格体系比商务店红标型便宜，对标中端市场的价格。同时开展会员计划，顾客可以自主选择是否缴纳240元年费成为会员，以享受商品价格10%-15%的优惠。

3、好邻居核心战略：多店型适配不同商圈

无论是针对社区环境的绿标店，还是针对商圈的红标店。多店型逻辑的背后，是好邻居为适配不同商圈不断进行的探索，这也是好邻居的核心战略。据陶冶介绍，好邻居在尝试不同店型：生鲜水果占比更高的生鲜店；写字楼的无人店型；小区里有人+无人切换的店型；黑科技数字化店型……

陶冶认为，中国城市高速发展，带来城市内部的差异化和发展不平衡，便利店的发展路径需要适配不同的商圈，这样才能形成网络。 他打比方说，从国贸东西南北10公里的商圈截然不同，如果用一个模型去适配一个城市，肯定满足不了需求。然而顾客对便利的需求正在变得越来越强烈，如今，便利店的也需要跟上消费需求的变化。

4、好邻居便利店发展历程与便利店网络经济

陶冶北京大学研究生毕业后，1998年从事的第一份工作就是信息服务。那个年代，美国硅谷的科技创新，像如今互联网+、人工智能的热词一样深深吸引着年轻人。陶冶和几个北大的同学赶上了潮流，那时他们的创业项目是在小区里开信息服务站，他形容像是O2O的先烈。顾客在网上下单，可以在服务站自提。从事久了，他渐渐对零售业产生兴趣，退出了原来的公司，2004年加入港佳，在那里开始学习零售。

在此期间，北京便利店行业，一共发生过三次变化。

2001年-2004年是便利店的启蒙期，不光在北京，全国便利店业态都有一次小的萌发。7-11在2002年进驻北京，2004摸索出第一家店型；那时快客在全国快速扩张，北京也迅速铺开100多家门。不过，年轻的满怀热情而又懵懂的经营者，只按照把超市缩小的逻辑来开店，很明显效果并不好，2004-2005年也进入相对的平淡期，上海一家上规模的便利店关门倒闭。

第二次变化，在2008年-2012年出现转机。奥运会的举办，大量人口涌入北京，当时北京市正在进行生机蓬勃的城市改造，取缔了不少三无牌照的小饭馆。7-11便利店以店内热炒便当餐为主力的方式，给业界带来了不小的轰动，北京现阶段的主力便利店品牌，几乎都在那个时段开始扩张。全时便利店、每天便利店开始学习这类模式，好邻居在2010年也扩张至150家店。

第三次便利店行业的变化就在如今，从2017年开始，便利店被投资的消息不断。从永辉入股红旗连锁、红杉、春晓、斑马资本疯狂投资便利店的案例可以察觉，市场变得热闹，不过竞争也加剧了。行业内有句话叫做“便利店不赚钱，给便利店做服务的才赚钱“，行业整体的员工成本、房租成本急剧攀升。例如便利蜂是2017新兴的便利店品牌，他们开辟市场的方式，就是通过找房产中介来拓店。当与其他便利店同时在竞争一个商铺时，便利蜂往往会比对手开出高倍的价格。

陶冶感慨，虽然现在开店的成本过高，不过依然是便利店的黄金时代。他在2015年写过《重估便利店价值》一文，那篇几乎是新便利店创业者的必读文章，当时就有一个很重要的观察：客流在明显上升，但是顾客的价格敏感度在明显的下降，成本结构并没有变高，所以2015年策略是应该加快开店的步伐。不过当时财务投资人恰逢基金的回报周期，并没有采用激进的策略去战略布局，这也成为陶冶在经营过程中，比较遗憾的事。

陶冶认为， 便利店是网络经济效应，初期看不出财务模型，只有形成渗透率和规模后，才有网络型效应。 目前好邻居总店数300家左右，其中西城区100家门店（西城区常驻人口130万）。密集型的店铺，更容易培养顾客的品牌认知度、带来管理成本和物流成本的降低，互相促进。这也是越来越多看懂的资本方，开始加速布局便利店的原因。陶冶认为，便利店的价值只会越来越高。与国际的数量比较，美国3.2亿人共有15万家便利店，2133人拥有一家，中国13.8亿人，53076人拥有一家。以日本2500人拥有一家便利店的密度来计算，中国市场还需要60万家便利店，市场还有6倍的增长空间。2017年底，北京市商务委员会等四部门联合出台《进一步优化连锁便利店发展环境的工作方案》，按照计划，就是到2020年，北京便利店数量将增加到3000家。

5、好邻居面临的竞争环境

资本的好处，就是带来整个行业的资源重构，不过不仅是好邻居在面临竞争，整个便利店业态的竞争都在加剧。各种日系便利店、新型便利店正在加快进攻市场的脚步，无人便利店也是频频传出融资消息。除了与同行相比，大量的夫妻老婆店、烟酒铺、大品牌的KA渠道、各大互联网巨头（京东便利店、苏宁小店、永辉生活）都可能是好邻居面临的竞争对手。以陶冶略带调侃的话说，好邻居的使命是“先活下来”。

首先北京开便利店的难度很大。天气、纬度、城市规划上，便利店只能做（半天、半年、半条马路）的生意，单店的人流量相比上海等城市来说少得可怜；其次，供应链问题。不少便利店从业者向亿欧透露，便利店行业本身是一个供应链密集型产业，在不同城市之间的扩张，并没有成本管理的优势。如果扩张，每个城市的经销商资源、物流、鲜食加工、用户对品牌印象、管理等等，全部需要重构，这也是跨区域经营的难点所在，导致好邻居的扩张速度较慢。

针对可能遇到的问题，陶冶认为好邻居在规模、团队方面依然保持着领先的竞争力。便利店规模越大，优势更加明显。其次团队经验和默契度，是别的品牌并不容易复制的，复合型的股东能给予技术、地产商铺、数据和产品的支持。

对于目前很火的生鲜社区店，陶冶也表示并不担心。他认为，城市规划虽然目前因为整治“拆墙打洞”而失去一些买菜的场所，不过小型菜市场的业态会迅速补充上。“ 未来居民不是缺少一个买菜的场所，而是缺少更好更便捷的购物环境 。”陶冶看待便利店的发展，目光延长了10年或者更长的时间，未来满足城市消费者便利性的需求是在不断增加的。

6、好邻居未来的方向

除了上述提到的，好邻居会加大不同店型适配不同商圈，利用科技数字化地改造门店的力度外。目前好邻居在杭州开始了开疆扩土的计划，利用绿城地产的资源，在当地做不同店型的适配，去年10月顺利开业“绿橙Pro”无人便利店。

陶冶给出了好邻居的发展规划， “单店和快速两手都要硬，单店不强，快了也没用。我们的打法一直是一套后台和供应链系统，前台不同的小团队几个细分店型满足不同细分商圈和客户需求的1+N模式。数量上的规划还要靠执行，但是大致是会确保保持规模的领先地位。”

据悉，好邻居每年还保持着30%-40%的速度扩张，这意味着每年至少增加100家门店。线上，消费者最快今年就能看到“针对不同社区和不同购买习惯”定制的页面推荐。线下，不同商圈也会看到好邻居的不同店型。

“作为一个企业，在不同时间段选择不同策略，才能保持长期的生命力和竞争力。有人认为好邻居古老，我觉得只要时间到了，就具备做大规模升级的能力。”陶冶说。

“您认为现在的时间到了吗？”亿欧问到。

“当然，现在正是时候。”陶冶答。

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互联网新时代，实体零售积极寻找线上队伍，线上巨头也逐渐在蚕食线下实体。在技术不断迭代的今天，零售人该如何寻找新的机遇，应对新的变化，巩固行业地位？

6月15日，由上海市经济和信息化委员会、上海市商务委员会、上海市长宁区人民政府指导，上海市长宁区青年联合会和亿欧公司联合主办的 “2018全球智能+新商业峰会”——“智能+零售” 峰会聚集10多位零售顶尖人士共同探讨，如何迎战新的零售格局。

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