科技猎“一带一路”国外案例研究：麦当劳全球化的一招鲜
在“一带一路”的大势下，企业抱团、拼船 出海 成为当下的趋势，但如何做却成为不少餐饮企业甚至中国企业面临的难题。“一带一路”倡议的地域和国别范围是开放的，中亚、俄罗斯、南亚和东南亚国家等都是倡议“出海”的方向。“出海”可能遇到哪些坑？历史总能给出答案。据此，亿欧梳理了全球快餐巨头“ 麦当劳 ”的全球化扩张之路，以期有所借鉴。
1955年，麦当劳品牌创始人雷·克罗克在美国芝加哥郊外开设全球第一间麦当劳餐厅，当时的麦当劳品类不到10种，因低价和 drive-through便捷 受到汽车一族追捧，在市场上快速打响名声。1970年1月，麦当劳登陆纽交所，美股上市。
资料显示，1965-1991年，麦当劳在美国本土的营收以平均每年42%的速度增长，很大一部分来自新门店的业绩；而在1990年代的海外扩张过程中，鼎盛时期的麦当劳一年可以开出2000家新店。如今 ，麦当劳成立62年。
一、踩过加盟的坑，标准化特许经营，加大广告投入
连锁模式壮大的麦当劳，也踩过加盟模式的坑。资料显示，在雷·克罗克拿到麦当劳兄弟餐厅的经营权之前，一名叫福斯的人在1953年支付1000美元拿到了麦当劳的特许经营权。随后开设的十几家麦当劳加盟店，因不经麦当劳统一管理，品质不一的产品让麦当劳品牌受损。随后，克罗克接手麦当劳特许经营权转让事宜，并规定了特许转让费和相关经营制度，也就是沿用至今的QSCV经营制度。该制度从汉堡包的种类、质量；价格、门店装修、服务方式、调味品、肉类和蔬菜均优总部统一规定标准和制作工艺。
值 得一提的是，麦当劳发展初期就耗费10年时间耗资300万美元改良了薯条制作方法。盈利方面，麦当劳早期每家店的加盟费用为950美元，总部抽取加盟店营业额的1.9％。这也决定了麦当劳至今的营收依然主要来自加盟店加盟费、抽成、相关服务费用和直营店盈余。
特许经营制度也有陷阱。刚开始，麦当劳会出售区域特许经营权，但是后来发现区域经营风险太大，克罗克就缩小了授权范围。资料显示，1969年以后，麦当劳的特许经营合同限制到城市和街名。一个细节是，为了避免控制力被架空，麦当劳的特许经营权早期并不卖给资金雄厚的人。
运营标准立下，麦当劳在扩张的过程中一直很注重广告营销。 早在 1966年，麦当劳总部建立联合广告基金制度，组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％-4％。早期数据显示， 1981年，麦当劳一年的广告费就有3.2亿美元，约占全年营业额的4.5%。
除了总公司广告部，麦当劳在各地还有若干个广告基金，让经营者可以强势广告宣传。
二、从多元化到全球化，道阻且长，因地制宜
图片源自《社会》杂志
最开始的麦当劳，先做的是品类的多元化，但后来发现全球化才是麦当劳当下应该发力的方向，遂开始为海外扩张做准备。
1967年，麦当劳在加拿大开设它的首家国际餐厅，标志着国际化征程的第一步。次年，“巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。当时，美国服务业的海外扩张先例并不算多，范围也多在美洲。麦当劳海外扩张道路一脚一个坑，在加拿大和荷兰开店时一度失败；后来扩张到日本，足够本土化的特许经营模式带来的成效，为麦当劳的全球化打了一剂强心针。
彼时，日本麦当劳总裁藤田采取的方式是，让麦当劳的食品看不出是美国进口货，以本土化的方式减少消费者的抵触。这对麦当劳而言算是一次新的尝试，以往的麦当劳扩张时采取全美式复制，在部分地区并不讨顾客喜欢。1971年，克罗克和藤田签订合作协议，双方各出资一半，这加速了麦当劳在日本的扩张步伐。也是在1971年，以荷兰和德国为跳板，麦当劳开始进军欧洲市场。1972年，麦当劳在法国巴黎郊区建立第一家分店。这其中，除了在日本遇到的文化阻力，麦当劳在法国也遇到了难题，比如如何让法国人放弃刀叉，改用双手进食？
在选址上，麦当劳1979年打入法国，借助在德国的扩张优势，在法国国土的东端，与德国隔莱茵河相望斯特拉斯堡开设了第一家餐厅。在店面装修上，法国的麦当劳更像星巴克，为迎合法国消费者喜好，整体装修风格偏向温馨。法国麦当劳在店面装修上耗费的精力也相对更多。在营销上，当时法国人外出就餐比例不到10%，远低于美国英国的40%，并且法国人的饮食习惯是多样菜慢慢吃，这几乎和快餐是相悖的。麦当劳的做法是，通过安装电子点菜亭降低人力成本，将人力用在提供餐桌服务体验上。并且，麦当劳会辅以推出咖啡或者甜点。相关数据显示，法国消费者在麦当劳上的每次平均花费约为美国消费者的4倍。另一方面，咖啡和甜点的推出也让麦当劳在法国的形象趋于高端。
与麦当劳 同期进入法国市场的竞争对手还有 Quick和汉堡王。后来， 汉堡王在1997年关闭了在法国的37家门店，而Quick的门店数量约为麦当劳的一半。快餐对本地市场的冲击是巨大的， 从1983年至1996年，法国快餐市场新增了1450家餐厅，而 纽约时报撰稿人及食品趋势研究员伊丽莎白罗森塔尔（Elizabeth Rosenthal）也曾指出，在1978年法国人每次用餐的平均时间为82分钟，而在2005年，这一时间下降至38分钟。
到了2008年，麦当劳在法国的餐厅数已达到1115家。这也为法国成为麦当劳全球第二大市场奠定了基调。
图片源自网络
在中国市场的扩张也很有借鉴意义。1975年，麦当劳在香港开设首家分店；1984年1月，台湾第一间麦当劳在台北开设；1990年，中国大陆第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年，麦当劳开到北京，随后的两年内又开到了广州和上海。2008年，第1000家麦当劳餐厅在东莞开业。品牌上，1994年麦当劳推出甜品站、2001年推出MCcafe、2005年推出24h营业餐厅和得速来汽车餐厅、2007年推出麦乐送快餐服务。
直到2008年，麦当劳才在中国开放特许经营。对此，麦当劳高层曾表示，“一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟。时机成熟的标志是什么呢？就是两条：第一，必须确保中国的加盟者从第一代开始就能赚钱；第二，必须同时确保麦当劳也能获利。如果目前的经济、市场环境不足以实现这两条，那我们就宁愿暂不做。”
2011年，中国成为麦当劳全球第三大市场。
2005年5月之前，麦当劳以主要的地域市场划分业务，分为美国、欧洲、亚太，以及中东和非洲业务。
2005年5月，麦当劳宣布调整企业架构，当年7月1日开始实行。新企业架构为：美国本土市场，新的“国际领先”市场包括澳洲、加拿大、法国、德国以及英国，“高增长”市场包括中国、意大利、波兰、俄罗斯、韩国、西班牙、瑞士与荷兰，其它市场则纳入“基础”市场范围。
从多元化到全球化过程中，麦当劳的转变在于：从最初的全美式标准化运营到学会使用东道主国家的风俗；从拒绝在餐厅中加入本地化餐品到学会利用本土化资源；从多元化先行到全球化为主多元化为辅。而其成功的主要原因则是，在不同的国家和地区因地制宜，基于市场属性和顾客消费习惯调整运营模式以及本身强大的系统支持。
三、稳扎稳打，不被创新冲昏头脑
中国经营报相关报道显示，麦当劳2003年前因超出运营能力的扩张、脱离主业的经营和不成熟的运营模式迎来业绩下滑。随后，麦当劳开始进行系列调整，如回归对连锁经营店的严格筛选标准，放弃诸如房地产的投资，并通过涨价和战略收缩来提高单店经营效益。2003年的涨价1%-2%，相关人士测算或将每年为麦当劳带来2000万元收益。
2002年之前，麦当劳扩张快到什么程度？几乎3小时开一家新店。1998年之前，麦当劳的扩张速度已经走上快车道，同年3月，时任麦当劳执行官的杰克·格林伯格宣布对美国的连锁店厨房系统大换血，推广Made for You新系统，包括“快速烤炉”和自动控温的“启动区”等先进技术，改进备餐方式。这种个性化“按单定做”的模式推出，直接导致了麦当劳出餐速度的成倍降低和 杰克·格林伯格本人的下台。在此期间 ，麦当劳股票市值缩水近200亿美元，缩水近1/3。
四、牢牢掌握标准化，做好人才储备
麦当劳的标准化把控除了本身制度规范的相对完善，对房地产权的把握也有一定影响。 资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。随着发展越来越快，麦当劳品牌势能也逐渐提升。
而在高速扩张中 ，任何企业都需要大量有能力的人去开疆拓土。 麦当劳在人才培养上，建立了相对完善的培训体系，分为在职培训和脱产培训相结合。脱产培训主要是由汉堡大学完成，培训内容除了基础的麦当劳的经营管理之外，还有相关房地产、法律、财务和人际关系等。据了解，法国麦当劳招聘理念是人才多样化。资料显示，彼时麦当劳员工中真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，有40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5年的人员组成。同时，常来麦当劳打工的年轻小时工和计时工也是麦当劳之后进行培训的对象和招聘的新鲜血液。
目前，麦当劳在全球有七所麦当劳汉堡大学，每年有超过5000名学员接受培训。2010年，麦当劳中国汉堡大学成立，同时还与中国烹饪协会签订3年的战略合作协议，进行人才培养计划。麦当劳品牌创始人雷·克洛克曾说：“若想走遍天下，必须人才为先。我要把钱花在人才上。”
五、全球化扩张下，麦当劳成为全球化的符号
麦当劳的餐食风格是美式的，但随着品牌输出和文化传递，本土化中的麦当劳餐厅承担了更多属性。以中国为例，24h营业的麦当劳餐厅中也会有写作业的人、等车的旅客、歇脚的游人和约见的上班族，更是成为一种“地标”。
资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。随着发展越来越快，麦当劳品牌势能也逐渐提升。此外，反对全球化的人士开始反麦当劳化，事实上也侧面反映麦当劳全球化的成功。
麦当劳的全球化的扩张不仅冲击了不少本地餐饮店，还影响了不少地区的快餐理念。比如，麦当劳影响了日本原本走路不吃东西的习惯，在香港引领了餐厅提供卫生间的风气。
总结麦当劳的经营扩张和文化营销为：运营标准，文化定制。
小结
成功的方式可能不尽相同，踩过的坑往往类似。麦当劳在几十年的发展过程中也踩过不少已经踩过的坑，时移世易，过往的出海经验，也值得中国企业海外扩张部分借鉴。
注：本文参考资料包括麦当劳财报、中国经济时报、Seeking Alpha、好奇心日报、《社会》杂志等。
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