做生鲜卖咖啡还要开加盟店，711接下来有一系列动作

便利店 “鼻祖”—— 7-Eleven 目前在全球拥有6万多家门店，其运营模式、效率备受市场推崇。

然而，令人尴尬的是，中国零售市场对7-Eleven的“崇敬”，往往都基于其在日本市场的良好运营表现，甚至是在泰国市场的表现。对于在中国零售市场运营的7-Eleven，大家似乎“谈得”相对较少。

7-Eleven在中国市场没有像日本、泰国市场那样“俯视群雄”的开店数，也没有像全家于上海市场那样形成的区域“掌控力”，相比于罗森近期的风头无限、灵活应变，7-Eleven似乎也有一些“平淡”。

甚至，在面对中国本土便利店企业的竞争中，看起来，更具侵略性的是中国本土便利店企业。

北京市场就是一个缩影。7-Eleven是2004年首个进京的外资便利店，至今在京拥有240多家门店。但是，在北京便利店市场经过培养终于显现便利店消费习惯后，“收割期”的7-Eleven却开始迎来越来越多“抢食”的本土竞争对手。

比如，宣称已于北京开设300多家门店的 全时 便利店、新锐便利店品牌便利蜂等，其主力团队均系出7-Eleven北京。

以鲜生活为主导拟对好邻居便利店的收购，则看起来像是计划新的模式变革。

7-Eleven能跟上快速变化的中国市场吗？它能在中国市场复制日本、泰国等市场的高光表现吗？它的下一步又是什么？

《商业观察家》日前独家专访柒—拾壹（北京）有限公司董事、总经理佐藤健一。

丰富晚间商品结构

商业观察家：7-Eleven从今年6月份开始，在北京的一些门店内试水销售时令蔬菜。这一尝新是基于怎样的市场考虑？

佐藤健一： 销售蔬菜水果的战略和开店战略是有所关联的。

在北京，7-Eleven是以中心部为重点来开店。

从2008年北京奥运会以后，北京城市化发展越来越好。地铁很多沿线都延伸到了郊区。随着北京城市化的发展，原来在中心部住的人，可能有一部分人口“移动”到了北京四环五环，甚至在五环、六环外买了房子。这是能从统计局资料看出来的趋势。

随着北京城市化的发展变化，我们的开店政策也是有所变化。由于郊外发展的越来越好，所以我们的开店也从北京的市中心移动到了四五环外。

原来7-Eleven开店的重点是在北京二环，或者三环的城市的中心部。中心部写字楼是比较多的。所以我们的目标客户群也都是写字楼里工作的白领。店铺卖的比较好的时间段，都是早晨和中午。

之前的开店政策是以办公写字楼为主，我们因此比较重视早间和中午的商品开发。

现在我们把重点放在了北京四环、五环——住在这些地方的人是白天都出去上班，等下班回家了以后，（便利店）晚上的销售额就会上来。为了迎合消费者的理念、消费者的习惯以及消费者的需求，我们会把晚间的商品慢慢丰富起来。

如何去丰富晚间时段的顾客需求？在考虑这个问题的时候，想到了也许蔬菜和水果是一个比较有想法的项目。

另外，我们也简单做了一下市场调查。发现在北京和上海都有24小时专营的水果店。这种水果店的特点一个是24小时营业，二是店铺里的水果都非常新鲜，再加上射灯的照射，就感觉水果非常新鲜，种类也非常丰富。

这些小调查让我们发现，中国人可能对于健康的质向是越来越好。越来越注重健康了。所以，为了迎合中国消费者这样一个消费习惯的变化，我们也是取之所长，把好的东西学了过来——做了一个蔬菜水果的试行阶段，首先在北京东直门店做了一段时间的试销。

问：目前试行的情况如何？未来会否稳定下来成为7-Eleven全北京门店在商品供应上的一个标配？

佐藤健一： 确实试行的结果，越来越顺利。所以，我们也希望慢慢地在全店进行一个扩大。但可能不是说，马上就在所有的店铺实施。应该是慢慢地扩展。

问：尝新做生鲜蔬果对7-Eleven的启发是什么？有哪些挑战？

佐藤健一： 我们学到的一点是，只要我们放一些新鲜的、好吃的水果，顾客也一定会积极地来购买。

就像现在24小时水果店为什么在北京和上海这样的一线大城市非常流行？因为这样的水果店里的水果，非常新鲜，都是洗好、包装好的。然后，店内的清洁卫生也做的非常到位——顾客感受到在店里购买安心、安全。

所以，我们把这些长处和特点都学了过来。我们也把水果的鲜度做到最好——只要把东西做到最好，做到新鲜和放心、安全的话，顾客是一定是会买单的。

正如我们公司有四大基本原则。 这四大基本原则里有安心、安全、保证新鲜、积极待客。 把四大原则基本贯彻了之后，无论是卖什么样的新的产品，都可以卖得很好的。

问：尝试做生鲜，7-Eleven后台需要做哪些配备？

佐藤健一： 其实，冷链以及物流，现在在沙拉当中就有在用。因为水果和蔬菜才刚刚开始试销，冷链和后台的配备后期会越做越好。现在店铺的水果和蔬菜的销售，是不需要店铺去加工的。都是在工厂就处理好、包装好的净菜，只要到店柜摆上就可以了。

问：7-Eleven对于未来整个北京市场会有怎样的战略布局？

佐藤健一： 为了给广大市民提供方便，我们希望在所有楼下面都配备一个7-Eleven。这是我们的希望。但因为现在市场租金也比较高，我们公司需求的店铺物业价格，可能与对方需求的价格可能会有不符合的时候。

我们希望开高品质的店铺。在开每一家店的时候，一定会把开店的条件做到最好，才开这家店铺。

明年重点“卖咖啡”

商业观察家：7-Eleven未来进入社区和新区，商品结构为此要做出哪些变化？

佐藤健一： 因为涉及一些商品战略，可能没办法说很细。 现在能说的是要大力拓展咖啡。

7-Eleven今年开始了咖啡的销售。本身中国人有喝茶的习惯，中国是一个茶文化的国家。喝咖啡也是一个时间问题。大家会从接受茶文化慢慢变成接受咖啡文化。大家也会习惯性地去喝咖啡。

我们的特点，是比起星巴克这样的大的咖啡店来讲，价格上能提供一个亲民的价格。能让顾客用10块钱左右就能够买到现磨咖啡，这样可能会养成大家“每天喝咖啡”的这样一个习惯。

从明年开始，我们会把咖啡作为我们的一个重点商品，慢慢做到全店销售。

今年新开门店和既存店都在陆续导入咖啡销售。目前100多家门店有销售咖啡，但还不到一半的门店。到明年，7-Eleven新开门店和既存店铺都要做到全店销售咖啡。

问：7-Eleven销售咖啡除了价格之外，还有哪些优势？

佐藤健一： 7-Eleven的咖啡目前提供美式和拿铁两款，分别提供中杯和大杯两种杯型。

咖啡豆是7-Eleven自有的。7-Eleven的味道也是很不错的。很多7-Eleven从日本过来的客人也是在尝到7-Eleven北京的咖啡后，给出非常高的评价。日本的7-Eleven也是在卖咖啡的，北京保持了日本7-Eleven咖啡的高水准。味道一样。

最有自信的是，我们本部工作员工基本上都是“人手一杯咖啡”。本部员工也是品尝过很多的商品，看过很多的商品，对自己的鉴赏能力还是有一定自信的。本部工作的员工都只喝7-Eleven自己的咖啡，肯定是对公司的咖啡有很好的评价。我们对这点还是有自信的。

问：在北京市场要开始重点推广咖啡这件事上，7-Eleven看到了怎样的契机？

佐藤健一： 咖啡在日本的发展经历了一个过程，首先是自动贩售机里开始卖咖啡——投入硬币，掉下来一个杯子，开始打一杯咖啡；然后是灌装咖啡开始流行，日本人开始买灌装咖啡；然后市面上开始出现一些大的咖啡店、品牌咖啡店，比如星巴克或者其他的一些现磨咖啡馆。

日本人喝咖啡的习惯是从咖啡自动贩售机到“罐装咖啡”到出现星巴克之类的现磨咖啡馆，在变化中，慢慢培养起咖啡文化。

但是，中国的发展速度非常非常快。其实中间是断掉了一些环节。比如消费咖啡商品上，从有了咖啡这个概念开始，一下子星巴克就出现了。中国人的习惯是从对咖啡刚刚有认知，马上就跳到了“要喝现磨咖啡”的阶段，中间的喝自动贩卖机里的咖啡、喝罐装咖啡的这种环节是没有的。

中国的发展速度，培养消费者习惯的速度都是非常快的。这在全世界都首屈一指。所以， 从中国人的消费习惯的发展速度来看，咖啡是有一定市场的。

同时，我们很多店铺都是在写字楼里，有很多白领在工作的间歇是想喝一杯咖啡，悠闲、放松一下的。如果去星巴克，价格也很高。第二，排队排的也很长。星巴克基本上人很多，很少有座位。如果这个时候，便利店有在卖咖啡的话，那可能会省去他很多的时间和金钱。

我们是抱着这样的想法开始销售咖啡的。

当然，虽然多次提到星巴克，但我只是举一个例子。并不是7-Eleven卖咖啡，就一定要赢过星巴克。不是这个意思。

我们只是想要迎合中国人的消费习惯，让中国人能够更加轻松、方便、便捷地去购买咖啡。所有进店的顾客都能带一杯7-Eleven的咖啡，这是我们最大的目标。我们希望把咖啡变成7-Eleven支柱的商品。将来，我们也会通过微信的渠道增加咖啡的爱好者和粉丝。

通过特许加盟加速开店

商业观察家：消费者的变化很快。除了做生鲜的销售试水、推行咖啡之外，7-Eleven在商品和经营的创新上还有否其他动作？

佐藤健一： 新商品我们也会不断地推陈出新。但是，比起新商品的推陈出新，更重要的是做到更进一步的更好。

比如，我们发现，并不是我们给顾客定什么套餐，他们就买什么。顾客现在的消费习惯是喜欢在风柜里自己挑选，自由组合的方式。比如，买一两个饭团＋三明治，或者是买一个饭团＋沙拉，或者是买一个饭团加上一个面。

鲜食类日配商品在7-Eleven店铺商品销售中占比六成。米饭类产品是顾客在7-Eleven门店的基础消费类的商品——基本上是一个饭团，加上一个其他的商品，组合在一起。所以，我们的目标是进一步提升米饭类商品的品质。现在，我们的饭团都是用新米做的，比以前更好吃了。

问：7-Eleven的拓店如何能做到更快？

佐藤健一： 确实，我们的开店速度不是非常的快。最近我们也在加大特许加盟的力度。

以前7-Eleven的加盟模式大多是委托经营——7-Eleven签出来的店，7-Eleven自己申请营业执照，开好了交给加盟主去经营。特许加盟是由加盟主自己去准备房子，自己去开店的模式。开发部会去看其门店，建筑部门去实际勘测，条件符合后可以加盟。

在加快开店速度的方面，首先是我们自己会壮大开发团队，自己也会去外面找房子、租房子，加速开店，这是一个方法。

还有一个是特许加盟。因为现在在中国，自己想创业的人越来越多，为了支持这些创业者，完成他们的梦想，我们也希望7-11出一分力。

未来，在自己找房子开店，和通过特许加盟发展的过程中，通过两种方法来拓展。

后期希望通过成功的加盟主，口碑相传把特许加盟的事业扩大。希望将来通过特许加盟模式加速开店。

问：7-Eleven相对于其他便利店品牌被认为加盟门槛比较高，7-Eleven怎么看待？

佐藤健一： 7-11大概在全世界有66750多家的店铺，正因为我们有这么多家的店铺，我们更应该注重每一家的质量，保证每一家店铺的质量。在这当中如果有一家店铺质量状况不好的话，影响的是7-11全球的品牌形象。

门槛较高，是为了留住自身素质更好的加盟主。我们希望加盟主理解理解我们的开店，以及商品战略，经营模式。希望通过加盟主，跟我们的密切合作，把我们的品牌形象给维持在最好的状态。我们的门槛相对其他同行而言是相对比较高的。

问：那加盟7-Eleven的投资回报情况如何？

佐藤健一：在中国，加盟主普遍对投资加盟的投资年限预期是三年。我们也希望7-11加盟能充分理解中国国情制定利润规划。不过，也有很多综合因素会影响投资回报。

问：特许加盟模式的特点可概括为“下放店铺选址权”，这是基于怎样的考虑？

佐藤健一： 7-Eleven是2004年在北京开业的。此前我们对特许加盟进行了一段时间的试行。但两三年之内都只有两三家店铺的试点。

最近想把这件事扩大的原因是现在在中国国民经济总值中，占比大概有三成左右的都是第三产业。这个占比在日本更高。所以看中国，这个占比未来会越来越高。中国人在第三产业当中的投资的力量也会越来越大。

有这么大的市场环境的变化，我们才想着要扩大特许加盟。

同时，之前我们的开店集中在中心区，中心区的价格、租金很高，所以特许加盟此前没办法跨出很大的一步。但是，现在由于开店的政策有所变化，我们在进军北京的四五环——在四五环，可以以比较合理的价格拿下店铺物业的人也是越来越多了。所以，开店政策的变化，对于特许加盟有了很大的帮助。

基于市场环境的变化，以及我们自身开店政策的变化，现在应该是到了正好能发展特许加盟的最好的时机。

竞争：强化差异化商品

商业观察家：7-Eleven目前在北京有240多家店，但对手似乎更快，7-Eleven如何在北京市场保持领先优势？

佐藤健一： 7-Eleven现在可以做到的是不断推出高品质的店铺——在好的位置 ，提供好的店铺，提供好的服务给消费者。

第二是不断强化我们的差别化商品。 无论是日配商品，还是非日配商品，都尽量做到与其他便利店区别开来。我们通过专用工厂，生产出只有在我们的店铺销售的商品。其他竞争对手，即使是模仿也只能模仿外观，无法模仿品质。我们把大部分精力都放在开发这类商品上。

除了商品，7-Eleven店铺的设备是最多最先进的。比如，一般的便利店的冰激凌柜是厂家赞助的，但我们为了卖顾客最需求的产品，不被厂家干扰，我们宁可大量自己购买设备。

第三，要强化我们的加盟事业。 7-Eleven本质就是一个加盟事业，是让加盟主去经营店铺。店铺根据在附近生活的人们的工作生活的切实需要去订货，提供给消费者需要的商品。7-Eleven现在北京的加盟比重70-80%。

只有把这三点的竞争强化，才能够在行业里稳住脚跟。

问：便利店市场在最近两三年来在中国市场的发展有了明显的加速度，您对整个北京便利店市场的现状有何观察和解读？

佐藤健一：

首先，可以看出来，便利店的需求是越来越高，北京市开店的潜力是非常大的。

我们希望通过扩大开店，把喜欢便利店、喜欢7-Eleven的顾客增加到最大。首先是非常有前景的一件事。

第二，现在网络和外卖，也是非常发达。 网络、外卖之所以发达，恰恰证明了实体便利店还不够多。

比如现在的顾客点一个外卖，等三四十分钟，东西才会送到自己家里。相比起来，如果自己楼下就有一家7-Eleven，是走路5分钟去7-Eleven买东西？还是宁可等三四十分钟等外卖上门？

网络和外卖发达正是体现了实体店有更高发展的前景。

问：7-Eleven会做外卖配送吗？

佐藤健一： 正在研究。但从我们店里拿出的东西，和经过三四十分钟最后送到顾客手里的商品，还会不会是同样的状态，这是最大的课题，我们现在针对这点在研究。

比如说，顾客在我们店里买完意大利面之后，拿微波炉加热完马上吃，这是非常好吃的一个状态。但如果把外卖加入进来以后，假如说是在店里给顾客加热好，再给顾客送过去，经过二三十分钟配送，到顾客手中的时候就不是一个最好的状态。那到底是加热送过去？还是不加热，后者若没有微波炉顾客怎么吃？类似这些细节问题还在研究之中。当然外卖也是一个非常流行的趋势。大家也在做这个事情。

我们不会盲目地去加入“流行的大军”当中，还是要慎重地考虑现实的问题。慎重地做。

问：在北京，本土便利店全时、好邻居等的门店都开始超过7-Eleven，罗森在北京开始采取区域加盟模式加速拓店速度，7-Eleven如何在竞争加剧的北京便利店市场获取更大的市场份额？

佐藤健一： 用长远的眼光来看，我们跟其他公司合作，也不是一件不可以考虑的事情。

但是， 现在我们还是打算把特许加盟和委托经营，两种加盟做到最好。 让加盟主切实感受到满意。

我们对竞争对象，从根本上的解释，可能是不太一样的。可能其他行业的人觉得做便利店的是我们的竞争对手，看到其他的便利店发展的很快，所以我们也要加速发展。这是他们对竞争的一个解释。

我们所谓的竞争对象是自己，不是其他的便利店。我们的竞争对象是顾客——顾客的需求其实是越来越高的。他的需求是不断变化的。我们如何应对顾客的变化，然后去改变我们的商品，去创造更好的商品，更好的服务。这是对所谓的竞争的一个诠释。

再有一个，其他的便利店在高速的发展过程当中，我们在心里面可能也会有小小的不安，或者也会感觉到有一些威胁。但是，因为我们对竞争的对象的解释根本是不同的，所以我们不会因为对手的发展，也要求我们追上他们的脚步，急速地扩大店铺的扩张。

如果我们盲目地把店铺数给扩大了，但是每个店的品质却有所下降的话，这样其实是对加盟主的极大的不负责任。这其实和盖高楼是一样的——如果不把底盘、基础做好的话，无论盖多高的楼，甚至是盖得越高，越容易倒。

我们更看重的是，在扩张店铺数的同时，如何把基础做得更加牢固。

问：一些观点认为，7-Eleven在日本的创新速度很快，不管是店铺形态还是商品结构，但中国的7-Eleven，人们认为这么多年来基本上很难看到变化。

佐藤健一： 实际上，北京的便利店在中国的7-Eleven是水平最高的，体验最好的。和日本的7-Eleven也没有太多的差距。不同的在于日本有很多自助设备来提供生活缴费等便民服务，而在中国，人们现在可以通过支付宝、微信等更便捷解决。因此和日本比起来没有落后太多。

当然，商品更新速度可能是没有日本那么快。北京7-Eleven店铺里陈列的商品大概有2600多种，每周大概更新一定的商品。便利店发展很快，供应商也开始重视便利店了。供应商重视的话，便利店商品更新速度也能很快的提上来。

之前中国可能中小型的零售业态店是很少的。之后可能慢慢出现大型的超市，比如沃尔玛、家乐福这种，超市之后出现了大型的百货商店，中国是这样发展起来的。

但是，可能我们身边的店铺是比较少的，我们希望给身边的顾客提供一种“您身边的便利”。我们是以这样的概念开始了7-Eleven这样的便利店。

中国的经济未来越来越发达，微观的商圈也会越来越发达。比如说，未来一个人会习惯性地，在他自己经常活动的“小商圈”内解决掉自己的需求。这样的一个趋势会越来越明显。在中国快速城市化发展的过程当中，便利店可能会起到非常大的推动作用。

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