每日优鲜“战疫情”：半月内蔬菜日供从500到1000吨，很快将达2000吨

“凌晨12点抢盒马的菜，定个闹钟6点半爬起来抢叮咚的菜，接着在每日优鲜买速冻早餐……”这是许多人2020年春节假期的真实写照。

疫情当前，“宅在家里足不出户”成为绝大多数国人的生活状态，网上买菜也随之成为新的消费潮流。

生鲜电商迎来爆发式增长。公开数据显示，春节期间，美团买菜北京地区日均订单量为节前的2-3倍；京东生鲜从除夕至初九销售同比增长215%；叮咚买菜大年三十订单量较上月增长超300%；每日优鲜从除夕到大年初八实收交易额相比去年同期增长350%。

突然爆发的疫情让生鲜电商遭遇突如其来的巨大需求，他们集体被推到了保障民生的重要位置上。他们的供应链能力、配送能力、应急响应能力都受到前所未有的挑战。

对生鲜电商来说，这是挑战，也是天降机遇。不难想象，他们的状态一定是没日没夜、拼劲200%的努力去满足用户需求。

不过，仍有不少网友吐槽“一菜难求”。有时候为了抢一个绿叶菜要在App上蹲守几天；还有时候缺少配送人员，难以实现用户“极速达”的需求。

每日优鲜合伙人兼CFO王珺称，春节期间，每日优鲜的交易额实现3-4倍的增长， 新老用户大量涌入，客单价也提升了30元左右，达到120多元。 配送端相对于疫情之前，服务标准确有一些下降，但他们已经提供了疫情期间整个行业最高的解决方案。

每日优鲜交付中台负责人王飞表示，目前，每日优鲜每天有90%的蔬菜订单保证两小时内送达，100%日清。

在供给端， 每日优鲜的日均蔬菜供给已经从之前的500吨翻倍提升到1000多吨。 每日优鲜商品中台负责人Danny介绍， 蔬菜供给量会随着到元宵节逐步释放，提升到每天1500吨至2000吨；目前，平台的日均鸡蛋供给达到100万枚，下一步将达到200万枚。现在整个平台的售罄率控制在10%，尽最大可能满足用户需求。

在王珺看来，疫情对线下实体行业的伤害是巨大的，而生鲜电商要抓住溢出的需求，就需要有很强的供给侧能力。

特殊时期，每日优鲜具体做了哪些工作满足用户需求？下一步将如何改善现状？就整个生鲜电商来说，疫情带来了哪些影响？每日优鲜合伙人兼CFO王珺分享了他的观点。

以下为每日优鲜媒体沟通会内容（经全天候科技编辑整理）：

飙升的需求

问：这段时间供应比以前好了很多，但有些菜、有些品类还不太全，用户还需要提早下单、预订，类似预售的模式；但前置仓本来是想要极速达，未来两种模式会不会并行？

王珺： 这个问题是每个用户最关心的了。在过去的十来天，整个行业根据供储能力的不同，提供了不同的服务标准，我们算是提供的服务标准最高的。

我们在疫情一开始，就组织了500吨蔬菜，现在（日供给）大概在1000多吨，供给量的充分程度甚至已经超过历史峰值。 但是在这个过程中需求太旺盛，已经击穿了整个行业的供给量，出现部分消费者每天晚上提前囤货，第二天抢货，我们也在呼吁大家理性囤货，其实我们每天进一千多吨的供给量是足够满足用户，但 这个供给量会随着到元宵节逐步释放，提升到两千吨 ；再随着整个社会对于恐慌性囤货回退，（需求）也会降一些。

给大家透露一个小信息，我们每天晚上9点到第二天早上7点钟是补货时间，期间会刷新数据、保障供应，用户早上8点钟就可以从容的下单了。

这是我们未来备货情况。我们希望用户不要预订下单，我们认为预订下单在生鲜场景是不正常的。我们希望为用户提供又好又快的及时库存，这是每日优鲜前置仓商业模式所有的核心竞争力，也是我们在疫情期间仍然保持了行业最快送达和最充分供给的核心逻辑。

当然，现在需求侧的大量溢出，确实导致即使像我们这样的平台，仍然会出现一定的售罄。我们的售罄情况从疫情刚开始到现在基本回落到正常区间了，到元宵节完全回到以前大家在每日优鲜购物时的情况，就是每天晚上我们仍然有10%的商品售售罄，让大家充分买到货，我们也做到精准备货，第二天完成销售，整个库存1.5天的周转，保障用户吃的新鲜、买的充分。

问：你提到蔬菜供应从500吨提升到1000吨，之后还会提升1500-2000吨。蔬菜是有生长周期的，怎么做到短时间内供应提升这么大？

王珺：中国上游产能是巨大的，1500吨在里面是九牛一毛。

过去太低的原因是田间地头的菜也因为封村、封路运不出来，没有大的零售商快速组织干线和销售的资源，以及政府资源解决这个问题，出现大量的菜烂在田间地头。我们通过组织解决了封村、封路的运输困难，解决了过年期间产地工人的供给问题，这两个问题解决之后，有效的把田间已经生产好的蔬菜运到主要城市的大仓里去销售，这解决的不是生产问题，而是产地端采摘加工问题和封村、封路的运输问题。

问：可以理解为现在卖的蔬菜是以往春节期间烂在地里没有销售出去的？

王珺：不是，它有可能是去别的超市、菜场卖，但现在因为这些业态关停或者没有经营之后，会出现大面积的菜滞留在田间地里头。或者说，即使是这些玩家目前也没有能力把菜运出来，会出现超市缺货，但是产地有很多货，我们主要是把这部分盘活了。

运力大考

问：这次疫情是一个挑战也是一个锻炼，每日优鲜有没有可能创新一些配送方式？假如以后遇到这种突发情况，能不能依然保证一小时送达？

王珺： 在运力的保障上，我们做了几件事：做好基础的劳动力获取和员工保障，让小哥在每日优鲜既有充分的订单，能赚到钱，也有足够好的安全，解决大家的焦虑情绪，我们也给所有的一线骑手买了保险了，但是还不够。

大规模运力的短期组织，取决于两件事：第一，有没有能力足够获取更多的运力人员；第二，能不能有效地进行培训和管理。在后者上，每日优鲜采取的方法跟行业有点区别，我们从供应链到仓配全链条做了行业最深的数字化投入。今天小哥上岗，他之前可能不是做生鲜到家专送，可能是做外卖的，或者做其他行业，都可以不经过长期的，比如一到两周行业常见的专职培训就可以直接上岗。我们一般小哥到仓里面，两三天就可以完全跑顺，这样就可以用系统大规模、标准化一线人员的工作内容，让他们的工作变得简单，学习曲线变得更短，这样就能够快速组织运力，进行有效经营。

今天我们是行业里面唯一的9成订单仍然可以做到2小时达，所有的订单都可以做到四小时达，每天所有的订单都能完成妥投。

问：90%的订单两小时达，这个数据统计口径是什么？因为这两天的体验是，订单次日达甚至隔了三天才到。

王珺：你买的商品应该是优鲜超市的商品。我们有极速达，还有优鲜超市的商品。极速达解决的是民生日常购物，这部分是两小时达的主营业务；另外，今年推出了优鲜超市，和京东、阿里一样，属于1-3日送达的。传统的电商配送体验，解决的是一些非生鲜商品，或者不那么及时需求的商品这个补充性购物，这是两个不同的场景。

问：疫情期间骑手大概比疫情爆发之前减少了多少？疫情对生鲜电商行业最大影响是什么？

王珺：首先从骑手来看，目前没有明显的减少。在疫情刚发生的时候发生了很明显的动荡，很多员工选择回老家，我们快速组织了新的运力。因为现在的业务单量已经超过了我们历史峰值，在一线人员已经也是历史最高水平，并没有变少。

但我觉得这个时候会挑战整个行业快速组织新的供给能力，现在整个行业在快速的备人。这个培养人的过程，我们受益于系统，培养压力小些，我们也给一线运力投入了更多的激励，保障大家在风险下，能够获得更好的收益。

问：和超市到家相比，前置仓的差异和优势在哪里？

王珺：我觉得不论是超市做的到家还是前置仓到家，最有效的方式都是独立建一个仓。比如大润发到家也是在仓内，单辟出一块类似前置仓的模式，独立的库存、独立的运营、独立的打包，这样的特点是仓内人效很高且不需要很高的房租成本。

无论是前置仓还是店内仓，都是这样的结果，能够用超市的价格给用户做免费配送，还能够及时到达。但这件事情其实有相当高的竞争壁垒，它并不是一个进入门槛很高的事情，大龙头玩家有足够的租金都可以做这件事，但要让一个300平的 仓储 里，有三千款单品，做到充分备货、高速周转，周转天数做到1.5天，备货量做到每天晚高峰前售罄率不高于10%，这个损耗还要整体低于1%，基本在传统零售业态是不现实的， 唯一解决方案就是数字化零售。

现在行业很多玩家还在100-300个节点之间，还没有真正挑战到连锁管理这种高度复杂的连锁管理瓶颈，一旦碰到这个瓶颈，唯一的解我们认为就是系统。而系统的研发、运营，有效地跟场景结合是要投入相当周期来培养的，而且也非常挑战一个传统供应链组织，对互联网DNA的吸收和融合的能力。所以我们看到，这件事应该叫“把它做好很难，怎么来做并不难”。

每日优鲜会坚持投入供应链和数字化连锁零售这两件事，让我们在这两件事上上拥有行业最好的运营效率和用户端最好的体验。 有别的人进入那是非常好的事，因为越多人做这个场景，龙头玩家就会获得越多教育市场的能力，同时也会造成线下业态更快让出份额。

爆发式增长

问：疫情爆发期间后台用户总量、日活、月活有何变化？突然递增出来的这部分需求具体在哪里？他们原先是通过什么渠道满足消费需求的？未来能否留存？

王珺：平台业务有3-4倍的增长。用户从哪转移过来的是大家关心的问题。我们看到， 过年期间明显有大量用户涌入，且我们存量用户客单价在提升，提升幅度大概在30元左右 ，之前价格成熟区域在85-90元，现在攀升到120-125元。

因为过去果蔬可能都在我们这买，但是肉蛋可能和超市有些分流的，包括水产，我们看到特别有意思的是，增量除了在肉蛋、水产这些生鲜品类之外，在粮油、食品，甚至百货，用户都开始把需求转移过来了。 这大概呈现的是，每日优鲜通过做完生鲜之后能够逐步切入完整的超市品类场景。 这里面转移过来的份额，我认为这些用户以前可能是：第一，其他线下超市满足了这类购买需求；第二，其他电商满足了需求。

我认为疫情会对生鲜习惯的沉淀有一些养成，所以肉蛋和水产是可以维持的，包括一些食品，但粮油这部分的客单价溢出是会吐出来的，因为我们并不希望用户在每日优鲜上购物是囤货，所以长期的客单价大概会维持在100块钱上下。

问：如何留存疫情期间增长的用户？

王珺：每日优鲜留存主要在于服务，更好、更快、方便、安全、及时、优质，这样的供给侧体验，是用户留存的核心。

我们其实在过去五年的发展中，也看到很有意思的一个特点：只要用户买到三单之后，留存就非常稳健了，这个沉淀三单习惯的过程是比较长的，但是疫情会带来一波集中的、持续的用户习惯养成，之后我们做好供给侧的服务就好，不要用运营来扭曲用户的行为。当然会给用户进一步推出会员制，让大家通过成为每日优鲜的会员，在未来继续享受我们的服务、养成习惯。

问：从疫情爆发到现在，对公司来说最棘手的事情是什么？

王珺：最棘手的是两个：第一，疫情刚爆发的时候，对一线员工和骑手的安全保障，我们通过快速建立SOP，保证大家能够安全地工作。第二，就是商品供应链，因为在产地源头出现了大量封村、封路的情况，这时候我们全国三百个买手全面起动，开始跟产地深度合作，前一阵子还出了一个小视频，我们在产地和农户一起拔菜、打包，然后再在政府的支持下解决了干线 物流 问题，让我们的货品能够到达用户手里。

配送对我们来说还好，这是我们的核心能力，我们也能够用系统快速的把新组织来的一线员工培训成熟手工作质量，或者叫系统辅助成熟手的工作质量。

问：疫情期间，除武汉地区之外，每日优鲜在其他地区业务情况是否正常的？有没有调整营业时间？湖北业务目前受疫情影响程度怎样？每日优鲜大概什么时候在湖北恢复运营？

王珺：目前华东、华北、华南三区业务一直持续运营，且服务标准在不断优化。从一开始大家聊到的供给短缺、可能会出现大量售罄，现在做到一日多补，且充分备货，所以这个问题基本上是解决了。到正月十五会完全解决商品供给侧的瓶颈，让大家买着方便、买的充分，且不用再囤货了。

配送端，相对于疫情之前，服务标准有一些下降，最早疫情爆发之前基本是一个小时内送达，现在两小时之内90%定单能送到用户手里，这个已经是疫情期间，整个行业最高的解决方案了。目前同业基本上都属于次日达或者5-8小时达，我们仍然维持了极速达的服务。

从区域上来看，华中我们还在密切关注，主要看疫情的情况。现在外卖到家业态，可能会造成疫情继续传播，因此我们倾向于等疫情结束之后，再来推动华中区的业务。

疫情给生鲜电商带来了什么？

问：疫情期间改变的运营模式是否会延续到疫情之后？

王珺：当然会，我个人感觉，这次疫情会让用户对安全的生鲜食品采购和安全的交付有更高要求。这里面我们除了过去的急速达以外，无接触配送、更安全的配送、更安全的食品保障，这些都是我们核心的要素，会未来持续推出。

过去做得比较好的食品安全这项，在疫情期间获得了用户充分认可。因为过去每一件食品都有每一批检测标签，但是过去的用户并没有那么敏感，现在的用户非常关注， 我认为这次疫情会促进中国食品安全和外卖安全两件事发展。

问：很多VC都说现在没有作业，这个对创业公司融资有什么影响？对公司的资金链有什么影响？

王珺：我们是这么看的， 零售这个生意并不依赖VC的资金活着 。首先，这个生意需要有足够强的核心竞争力或者防御性，能够在寒冬内自己造血，做到净现金流为正，这样保证能够通过自己健康的经营，既给用户提供良好的服务，也能渡过寒冬。第二，资本是有周期的，我觉得作为一个企业，不要为了融资而做任何事情，在好的窗口期自然会和资本有合作的机会，这是我们对资本和经营的两个理解。但我相信对于整个行业来说，对很多的创业公司这是一个巨大的挑战。

问：很多人认为，疫情对生鲜电商是一个大的机遇，你觉得是喜还是忧？有生鲜电商平台融资失败，想通过疫情缓解压力、打个翻身仗，但事与愿违，你怎么看这个现象？

王珺：我觉得疫情一定是忧！这次疫情对国家的伤害，对整个经济的伤害，对线下实体行业的伤害是巨大的，我认为这不是什么值得“喜”的事情。

当然在疫情发生的过程中，生鲜到家作为少数在用户不需要接触线下实体仍然能完成消费的业态，会收到一定的需求侧红利，我们认为这更是一种责任。也就是说，在这样的窗口期我们要去承担给用户提供服务的责任，而不是把它当做一个喜事，我们没有这样的情绪。

如果能重来，我们仍然希望疫情不要发生，因为对每日优鲜来说，我们慢慢通过良好的体验逐步渗透用户，对我们来说也是个很好的解，我们不愿意看到环境出现这么多疫情，包括死亡。

回到商业角度上， 我觉得疫情本质上是对生鲜到家供给侧能力的挑战。供给能力越强，这个时候就会有商业机会的出现，能够抓到溢出的需求。供给侧能力不足，就会出现这个生意无法承受。

我们作为龙头玩家，目前是仅有的能维持着之前的配送服务标准的玩家，且在商品的丰富度上，进一步突破了历史峰值，但我认为整个行业真正能够做到这样的玩家并不多，所以我觉得对行业是有挑战的，对我们来说可能这里面还有一些机会。

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