3万亿整车市场，能否被“专属物流”撬动？

3万亿的整车市场，虽然拥有超大体量和发展空间，但目前并没有出现巨无霸企业。相比于通过整合零散社会运力进入整车市场的轻资产方式，重资产运营的专属物流，更是鲜有人问津。

那么，「专属物流」这个新生事物到底是什么？这种模式又是如何玩转 整车物流 的？

中国整车物流市场规模巨大，通常行业内超3万亿元来描述。但即使有如此超大的体量和发展空间，这个市场到目前为止还没有出现一家巨无霸企业。并且中国大型车队占比仍然很低，货车司机90%以上都是个体户。在这样的大背景以及「互联网+」的浪潮推动下，市场的极度分散使得参与者们首先考虑到的是用轻资产的平台形式切入整车市场。

早在运联传媒2014年发布的《公路货运行业发展研究报告》中， 普洛斯 战略顾问、隐山资本合伙人董中浪曾对整车市场进行过一个细分，并用一张图里来形象说明：

2014年，正是 车货匹配 概念如火如荼的情况下，整车市场的创业者们直接对标美国的C.H.Robinson，想以轻资产的方式在中国打造一个无车承运人平台。然而，往（上图中）左下角的重资产方向发展的自有车队、专属车队，却鲜有人问津。

彼时，在董中浪看来，中国相当一部分所谓的大型整车公司多为合约整车，真正的专属整车尚未出现，而当时专做饮料快消品领域的汤氏物流则被其认为是专属整车的雏形。对比国外，这种模式也有成熟的案例，莱德物流（Ryder）即是汤氏直接对标的对象。

1、专属整车初现雏形

从上图所示的应用场景上看，专属整车服务里程在250英里（约400公里）以内，并且，订单具有较高的可预见性，例如厂间调拨或者厂销分拨的仓、干、配一体物流等。

从订单的可预见性、运输距离两个维度的划分来看，专属物流服务的对象是大客户，因为专属物流不仅仅是简单的运输。 车、车厢、人、管理、维护、路由、计划等等一系列的事情都是专属的，都是为客户个性化定制的。 比如酒水饮料类和电商大件，他的装载要求、时效性、线路选择、包括车厢的定制都不一样，这对厢体的设计包括兼容性的要求很高。

谈起客户的个性化需求，汤氏物流CEO兼总裁汤鲁飞列举出一大堆案例。与服务C端的标准化产品不同，服务B端大客户，需要做的是「专车的服务体验，顺风车的价格」。

所以专属整车运输看起来容易，能做好并持续产生盈利和增长是非常困难的，尤其是对于快消品这一低利润的行业而言。 但目前国内大型快消品生产企业的单家物流运费每年约数10亿以上，仅汤氏物流服务的几家客户，1年的运费综合接近80亿。因此，整个行业拥有非常巨大的市场空间。

如今回头来看，汤鲁飞认为自己做对了两件事。

第一是建立基因壁垒。汤氏物流23年来始终服务于世界500强及国内500强等大型企业，所以深知大客户的服务之道在于服务意识。基于此，汤氏物流练就了一系列助力大客户升级服务质量和成本管控的本领。

第二是坚定初心。「做了没人做但是正确的事情」，汤鲁飞用这句话来形容汤氏物流所做的探索。在整个行业目前偏爱平台化的大环境下，汤氏物流更像是与大潮反方向行走，但不可否认，这种模式确实让平台无法覆盖的大客户场景需求得到了满足。

「早在2013年，我与董中浪先生深入研究了美国等国家的专属物流模式和成功案例。虽然中国没有，但我们相信汤氏物流会走出来。」汤鲁飞这样说。

2、网络效应及货源互补提高单车规模效益

不同于 零担物流 的配载，整车物流是相对简单的体力活，客户就是按照整车的单位来下单，然后在规定时间内从A点装车到B点卸下。

同时，整车也是个薄利行业。甲方企业的「包车」实际上包的是去程时间段，而返程车辆就属于完全空车的状态。理想的状态是，于B点卸货后，还有回A点的货源，保证车辆不空驶。但这仅仅是理想状态，现实往往是要再添加C点、D点，以保证车辆不空驶，并且最终还要绕回家。

从单纯运输的角度来看，整车物流是一项简单的体力活。但从利润的角度看，它就是一项复杂的技术活。 因此，谈到专属整车的利润空间时，汤鲁飞又提到了两个维度。

第一个是网络效应。 由于订单运输距离以中短途为主，可预测性强，因此专属整车玩的是「计划经济」。每天有定好的运输任务，至于回程货则可以提前预留出充足地找货时间，根据其业务范围的广度，车辆可以跑三角形、四边形等线路，当线路串联形成网络，最终形成了闭环。整个业务网络里，每增加一个点，线路都是指数级的增长，必须有系统支撑。所以，这一定是个技术活。

「 线路串联实际上提高了网络的利润率和车辆的利用效率，以分摊成本。 」汤鲁飞这样说。目前汤氏物流在华东、华南、西南等地已有20%业务形成线路串联，每完成一趟循环业务，成本低于非循环业务10%-20%。

第二是货源互补。 货源互补就是要找到淡旺季匹配的生意，而这个「匹配」可以再分成两个维度。

1）淡旺季的匹配。 比如酒水饮料类的货物，一般是天气热的时候做，七八月份是高峰；饼干、火锅底料等货物是天气冷的时候做，秋冬季是高峰。两种货源类型的业务都承接下来，车辆就可以通用起来，销售淡旺季的匹配上就能互补。

2）货量的匹配。 货源类型虽一样，但不同品牌的产品市场需求是不一样的，货量也就不一样。比如，可口可乐的计划性更强，每个月的发货量是均匀分布的，而农夫山泉则集中于月底。如果客户这个月准备发10万吨货，但可能有6.5万吨都集中于月底的一周内发货，剩下3.5万吨则是其他时间，那么这就意味着运输企业要有更大的客户体量才能去覆盖这样的波动。

从上面的案例可以看出， 专属物流较强的计划性体现在总量上，而并不是在分拆的量上。这就要求专属物流企业，要有较强的应对手段。

3、做大规模，优化组合空间

无论是淡旺季的匹配，还是整体货量的匹配，反映出的 整车行业竞争逻辑就是优化其业务组合，提升资产效率，以跨地区和跨行业的互补性客户业务组合，来充分利用其网络体系 。而能够实现「跨地区、跨行业」，首要前提就是 规模要大 。

专属物流的盈利能力探索中，线路串联、货源互补都要求有相当大的规模做支撑，才可以为其业务提供可优化组合的空间。

如今，汤氏物流的业务范围覆盖华东、华南、华中、东北、西南五大区域，以此为中心，慢慢向外扩。目前，汤氏物流已在全国60多个城市拥有20000余条运输线路，2017年累计货量600万吨，是快消品水饮行业国内物流的「排头兵」。

「快消品领域由于底量最大、频次高、波动夸张、毛利最低被称为最难做的领域，既然最难的我们都攻克了，我相信后面没有太多难啃的骨头了。」汤鲁飞这样说道。

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