科技猎如何再造“中供”铁军？四个方法论构建你的SaaS销售体系
【编者按】本文作者玄令顺：干了六年的SaaSer，销立方联合创始人，担任执行副总。2013-2016 历经明道软件销售顾问、销售经理、北京销售总监、全国销售副总监、全国销售总监岗位；2011-2012 山东联通电子商务部渠道经理；2008-2011 山东大众信息产业有限公司通信事业部经理；2007-2008 大学内期间创业，创办校内聊吧；2005-2007 各种学校兼职，校外兼职，学习部部长。
本文首发于“ 牛透社 ”，亿欧转载供行业人士参考。
春节后，接触了不下六个初创SaaS团队，他们有四个共同特点：
1、都是垂直类的SaaS；
2、老板都是技术出身；
3、产品都已经有了最初的10个客户；
4、都在为产品的商业化发愁，特别是市场和销售团队的建立。
所以，我接收到的最多的请求协助是帮他们找市场和销售的负责人。
说实话，这件事情，我挺为难，倒不是不愿意找，而是怎么才能找到合适的匹配的，否则，对谁都是耽误，企业耽误不起，人也耽误不起。SaaS的销售谁来做还是有很多坑的，我能确定的是老玄先把坑边的草拔一拔，让大家都能看见坑，你们可以选择绕着走。
首先，我们先看两张图：
来自我紧密的伙伴赵瑜
客户成功是我们的终极目标
这两个图中展示的是SaaS客户最典型的生命周期，销售总监、销售经理、销售顾问都应该先吃透这两张图。宏观上看，销售是在哪个点进入的，销售是在哪里结束的，销售努力的目标是什么，在这两张图中也特别清晰。
好了，接下来的一个月我会分三篇文章跟大家讨论三个内容：
1、SaaS应该建立怎么样的 销售组织架构 （一副模子）；
2、SaaS销售团队的 关键工作程序 是什么（一部机器）；
3、SaaS销售团队的 业绩管理体系 怎么做（一把尺子）。
我们今天这篇文章先看SaaS应该建立什么样的组织架构，以及这个模型的打造，这个模型的打造分为四个部分：
第一部分是准确定义角色；
第二部分是联合销售力量；
第三部分是合理空间布局；
第四部分是打通晋升路径。
一、准确定义角色
准确角色定义这部分，之前看到过一篇文章，已经写的很详尽，是Kuick公众号的一篇来自c'lose.io的文章，这篇文章里详细的介绍了下面三张图的组织模式，他们是什么，有什么优劣势。
分离舱型（韩都小组制）
生产线型：（Salesforce）
小岛型（明道）
二、联合销售力量
第二部分，我们谈一谈联合销售力量。
先看一场真实的战争-抗日战争，淞沪抗战之后，全民族进入全面抗战，可以说是全民皆兵，在这盘棋上的抗日力量不只有中央军、桂军、湘军、川军、八路军、新四军，还有税警总团、保安队、更有民间武装力量。
二战时的英国之所以没有像法国那么快被干掉，除了地理优势以外，离不开丘吉尔掀起的全民抗战和必胜的决心。一场战争是有大的战役组成，战役又是由战斗组成，每一场战斗都是具体的。
哪里？ 吴淞口，罗店，卢沟桥，大场，虹口。
什么人？ 国军87师，国军88师，八路军115师，桂军226旅，虹口保安总队，枣庄民兵组织。
什么形式？ 平原阻击战，淞沪巷战，平型关伏击战，大场肉搏战。
什么战术？ 围点打援，中央突破，两翼侧卷。
可以说是环环相扣，政略、战略、战术要通盘考虑。商场如战场，大家的时间是一样的，就看谁想的清楚，准备的充分，跑的快。
我眼中的销售团队不只有自己的员工（直营力量），也包括渠道、合作伙伴、社会销售能手、各类资源拥有者等，确切的说 ，以上可以统称为你的销售力量，争夺用户的这场仗一旦开打，群狼战术胜过孤军深入。这些销售力量都可以为企业带来订单和客户，甚至可以做好本地的服务，有的渠道的做单能力比自己的直营团队成员还要做的好，并且有更高的绩效。联合销售力量的选择、使用、培养、激励，淘汰、我们后面的文章细讲。
三、合理的空间布局
这个销售力量一定是放在合理的空间上的一个布局，也就是WHO和WHERE要匹配结合。
做好这个布局需要提前做三个工作：
1、对现有注册线索的区域分布做分析；
2、对现有付费客户的区域分布做分析；
3、对当地的企业客户的管理文化，信息化程度等做调研。
基于以上三个工作的结果，你的销售力量的布局可能是这样的：有的城市只有自己人，有的城市不只有自己人，还有渠道合作伙伴或者行业合作伙伴，甚至还有本地资源导入力量。
在这地方想说明一下，中国的市场不是简单的三级市场，中国太大，都顶一个欧洲了。
他是一个三维市场，从上到下叫做省市地县乡镇村，从左到右叫做政事行集企微创组社，从前到后又有医银电建零软餐旅服化等。我之前所在的明道，一个边陲小城的客户比一个地级市的明道客户都多，这样的特色小城中国版图上有很多，都是宝贝啊，早下手！
所以，一个空间上的方案就是五个大区着眼，划片布局，华北（东北并入，没有偏见）、华中、华南、西南、华东；三类城市组成航母战斗群，站稳脚跟，航母大城市（北上广深杭成），舰艇城市（武汉、南京、重庆、苏州、西安、青岛、济南、长沙），快艇城市（宁波、烟台、石家庄等）紧密组合，协同突破。
来自我的紧密战友孙昊鹰
图中的城市综合了官方企业数量数据，城市GDP，人口，大学，现有线索，行业特点，集群企业，现有客户等综合数据排名。
当然，有的老板也说了，我一开始不可能铺那么多城市，没有问题，一般的SaaS公司也都是先去北上广深杭驻扎开打，也有的只在北京上海开打。但是我建议所有的CEO要有这个空间上的思考，你们毕竟都是设计者，之后在哪些城市开，放什么销售力量，可能就是时间轴上的安排了。
四、打通晋升路径
第四部分，我们聊一聊打通晋升路径。
以上只是解决了销售组织架构中的前三个问题，角色分类，销售力量分类和空间布局，销售结构中还有一个需要解决的，那就是每个销售都关心的个人发展、升职加薪。BAT都有技术线和营运线的分级升迁体系，不同级别会对应不一样的薪资和待遇。在这里，我也希望SaaS的CEO们设计好这个销售职业发展路径。
销售其实是青春饭，很容易激情不再，销售团队的波动性也是最大的，平均8个月就得换一茬，这还算久的，所以CEO要让销售工作变得有意义、有奔头，职位、钱要提前考虑，做到什么程度就拿什么待遇和职位，最直接的办法就是像打游戏一样的升级。
这里可以走管理线和专业线，管理线就是顾问、经理、区域总、副总监、行业总监、销售总监这样的金字塔；专业线可以是S1，S2，S3，S4这样的销售专业度的升级路线，S3可能和经理的待遇是一样的，下图所示：
这样，你的销售团队就有一个起飞的平台了，剩下的就是架炮、选兵、训练，开打了，我们后面再聊！
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