还原微医从挂号网蜕变成互联网医院平台的轨迹

1月12日， 微医 在海口召开启动仪式，宣布启动海口 互联网医院 。这是继深圳互联网医院后启动的又一个省市互联网医院，通过此次启动，微医已经在全国落地17家互联网医院，是目前互联网医院落地数量最多的公司。 从规模上，几乎没有其他平台能够与微医匹敌。

然而，相较于作为 医疗服务输出方 的广州互联网医院，海口互联网医院更像是 医疗服务承接方 ，将优质的医疗资源汇集到海口。首先是微医将乌镇互联网医院十大名医会诊中心落地海口，其次是连接微医汇集的26万专家和7200组专家团队，最后是接入海口市区域医疗信息系统，提供精准预约、远程会诊、在线分诊、电子处方、药品配送、健康管理等服务。

启动当日，微医董事长兼CEO廖杰远还宣布 互联网医院的“1+32”计划 ，即以乌镇互联网医院为中心，在全国32个省市落地互联网医院。通过各省市搭建互联网医院平台，微医试图构建起连接国家、省、市、县、乡五级医疗机构的协作网络和病例共享网络，面向个人、家庭与企业三类人群，提供健康服务， 具备了一个基础的互联网平台型企业的模式特征，即将步入到一个新的台阶——互联网医疗平台阶段。

微医互联网医院平台蜕变路径回顾

在微医董事长兼CEO廖杰远的内心中，按互联网的阶段性特征进行区分，微医的发展轨迹大致可以分为三个阶段，连接医院阶段、连接医生阶段、互联网医院阶段。

连接医院阶段——2010年至2014年

起步于 挂号网 ，预约挂号业务的开展是微医最原始的起点，一方面决定了其院内全流程优化的基因，另外一方面也建立起扎实的政府关系，同时拥有第三方的视角去审视和观察这个行业的发展，寻找机会从外围挂号服务切入医疗核心服务。

连接医生阶段——2015年

寄希望于做轻、发挥互联网互联互通的基本属性，而大三甲公立医院人满为患，不愁客源的行业现状，使得微医切入院内医疗服务的机会比较小。于是，微医基于分级诊疗提出“团队医疗”的概念，企图实现老带新、专家帮新晋、等级帮基层，通过互联网突破空间距离，开展教育、培训、传帮带和会诊服务。 从本质上讲，微医是将自带患者流量的医生导流到平台。

互联网医院阶段——2015年至今

在落地乌镇互联网医院，尝试了健康计划商业模式变现的新成果之后，微医开始进入第三阶段发展，也就是所谓的联网医院平台发展阶段。 其进行规模扩张，通过落地互联网医院模式进行跑马圈地，以乌镇互联网医院为中心，计划在全国32个省市落地省市互联网医院 ，目前已经落地17家互联网医院，加速了扩张的步骤。

按照微医董事长兼CEO廖杰远的说法，落地更多的互联网医院，其表象在于构建全国医疗服务网络， 背后的主观选择是进行公立医院管理体系背后的医生资源和广大用户获取，而非简单的服务网络构建。 因为微医最终无法止步于一个互联网医院规模的无止境扩张，在实现规模扩张之后，要实现企业的真正升级，必然是进行医疗服务的提供，而服务提供的核心对象一定是用户而非互联网医院实体本身，从死的互联网医院到活的互联网用户为服务对象的转变，是其进行互联网化改造的核心逻辑。

在传统医疗服务中，医院更多像一个个信息孤岛，而互联网的本质是数据之间的互联互通。 信息孤岛和信息互通，是医院和互联网企业的本质区别，虽然起步于外围的预约挂号服务，但是微医将自己的最终发展和愿景定位以互联网医院这个场景为个人、家庭和企业提供医疗和健康服务的互联网企业。

在与宝安区人民政府的合作中，更多体现在整体商业模式被认同，并且以乌镇互联网医院模式输出为核心主体，再引入健康计划、名医诊疗中心、医格、健康守门人等新的概念理念，而对于医生资源和用户价值的深度挖掘一直是其基本的发展初衷。

如何准确描述和定位微医

如今，随着微医做一个互联网医院平台的目标确立，其整体战略脉络也逐渐清晰。那是一个由预约挂号企业蜕变而来的互联网医院平台企业。 通过提供基础的信息平台搭建服务和顶尖医疗团队的组建积累了深厚的政府和医生资源 ，在互联网大潮来袭的当下，率先开始引入远程会诊技术和商业模式进行传统的“医疗+互联网”的升级改造，初获市场认可，并实现了行业领先者的地位。

在此基础上，开始对整个企业进行平台化升级，在基础层的互联网技术支撑医生协作和分级诊疗的平台的升级，拥有了互联网底层技术支撑能力，以及 大数据 等基础服务提供能力， 从而围绕医生资源和用户规模拓展展开互联网医院落地和战略合作，进行整体模式的输出的同时，高成本地大量获取医生资源和患者用户， 并逐渐导流到各地互联网医院平台之上，开始互联网用户累积和服务的二次开发和基础搭建，开始转变业务模式主体，从提供互联网医院搭建技术的实体公司，转变为为个人、家庭、企业医疗和健康服务的互联网医疗平台企业。

当下，可以定位微医为一个提供医疗服务的互联网医疗平台企业，而曾经的预约挂号服务和医生团队组建服务只是其切入互联网医疗平台的起点和入口手段，如今也是其为用户提供医疗服务的一部分，而围绕互联网医院场景的互联网用户的综合健康和医疗服务需求的满足，则是微医未来的核心业务落脚点，也是增量价值开发的金矿。

在实现传统医疗产业互联网化转型过程中，一般都有“以医院为主体”和“以医生为主体”两种路径，可以通俗地理解为“天猫”和“淘宝”模式。 无论哪个级别的医院，都要经历互联网技术变革，将面向未来的实体发展成为一个现代型品牌医院。互联网出身企业要结合传统医疗服务业务的基础，而传统医疗服务实体要用上互联网的技术和方法，最终成就现代型医院。不同基因出身，会选择不同的发展路径，类比“淘宝”和“天猫”，平台型企业会选择“淘宝”模式，为个体医生搭建多点执业点，而垂直型企业会选择“天猫”模式，为医院搭建互联网化平台。

平台型企业一方，需要手握优质的医疗资源，拥有互联网技术优势、雄厚的资金实力、坚实的政府支持，在实现医疗设备连接和药品流通的基础上获取用户规模，实现医疗服务的供给；而垂直型企业则是医院利益共同体，在深度了解院方需求的基础上，提供硬件设备、医疗信息化建设和移动医疗服务。 在资金实力上，前者显然优于后者，然而两者开展速度均非常缓慢，因此，均需要“耐得住寂寞”。

平台型企业大而全，而垂直型企业小而美。随着企业的不断发展进步，医疗行业将发展成为“一全多垂”的行业生态，接近于传统医疗中的“大综合小专科”模式，平台和效率优势更加明显。

“传统医疗产业+互联网”不是终点只是起点

德勒认为，公立医院在我国的医疗服务系统仍然占据主导地位，不仅提供约90%的服务量，也汇聚了优质的医疗资源和医疗人才。然而国家医药卫生体制改革一方面将迫使公立医院重塑收入机制、提升效率削减成本，另一方面也将其推向市场并可能面临患者和人才的外流。 面对新的市场格局，德勒建议公立医院从以下五个方面着手：改变绩效管理体系、改善患者体验、引入营销理念与患者建立稳固互信的关系、建立标准化的医疗服务和临床流程以及完善医院信息系统。 于是，”传统医疗产业+互联网“无疑成为最好的解决方式。

当我们在讨论传统医疗产业的互联网化升级时，无论是“淘宝”模式还是“天猫”模式，都将立意设定在一个企业所拥有的基因。诸如，金蝶医疗、芯联达、阿里健康、东软、卓建科技等企业帮助医院搭建互联网医院平台，我们称之为 “天猫”模式 ，受制于医生资源的欠缺，协助医院巩固基础业务，进而延伸慢病管理等增值服务；而以微医为代表的企业则构建虚拟的互联网医院平台，我们称之为 “淘宝”模式 ，拥有雄厚的医生资源，帮助医生拓展多点执业点。

这两种模式，从目前的发展情况来看，尚无孰优孰劣之分。 显然，“淘宝”模式需要大规模的资金投入，就如同微医董事长兼CEO廖杰远所说，他们每落地一个互联网医院，均需要投入1个亿的资金；“天猫”模式则以医院项目的形式在做，不需要大规模的资金投入，落地速度上稍显快些。

无论何种模式，带动传统医疗产业实现转型升级才是最终的归宿，也无论中间的路线方法如何差异。 在这个过程中，如果以中间节点为聚焦点，则不存在显著差异性，如果聚焦到终点一刻，则二者所形成的行业格局截然不同。

“淘宝”模式的基本方式是以医生为主体 ，在线上产生满足用户需求的产品和服务，并进行精细化的运营形成良好的口碑，最终将这种服务的质量进一步闭环，则需要进行落地配套服务部分的拓展，最终走向线下。 而“天猫”模式的基本方式以医院为主体 ，随着互联网因素的引进，对服务进行升级优化，形成良好的用户体验，并最终俘获自己的用户，从服务提供变成对于互联网用户的深度运营。而最终二者的融合决定了一个现代医疗产业蜕变的整个过程，以及其存在的所有元素的集合。

微医模式的核心点（关键词）

政府支持： 医疗是受政策影响较大的行业，顺应政策需求方能在竞争中取胜。 2016年6月6日，国务院医改办、国家卫生计生委、国家发展改革委、民政部、财政部、人力资源社会保障部和国家中医药管理局七部委联合下发《关于推进家庭医生签约服务的指导意见》，其在落实分级诊疗的基础上，推进家庭医生签约服务。微医国家卫计委的“全国家庭健康服务平台”搭建工作，将社区医疗服务对接到社区的每个家庭，现已在江苏、四川、广东、上海、北京、黑龙江、河南、海南等省落地。从这一点上，微医顺应趋势，顺应政策精神。

资金实力： 据微医董事长兼CEO廖杰远介绍，微医在每个省的投入均超过1个亿，这样的资金投入，一般的企业是承担不起的。而微医的资金储备来自于大规模融资，其于2010年获得2200万美元A轮，2014年获得1.065亿美元B轮融资，2015年获得3.94亿美元C轮融资， 融资总额超5亿美元。

医生团队资源： 据微医董事长兼CEO廖杰远介绍，目前微医平台拥有7200组专家团队，26万专家团队成员入驻微医，1.5万人专业分诊团队，从规模上看，似乎没有任何一家实体医院能够与其匹敌。

摆在微医面前的巨大发展挑战

从挂号网起家进行医疗互联网化的改造，到今天的互联网医院平台的初步搭建完成，微医已经在传统医疗服务行业进行互联网化的升级改造，得天独厚的优势使其在竞争中另辟蹊径。 然而，在其业务迅猛发展的背后，微医依然存在诸多的挑战，一些是共性挑战，一些是个性化的挑战，无论与否都将是客观存在，需要直面的挑战。

1、平台迅速扩张带来的团队管理问题

作为一个互联网医院平台，首先需要解决的便是分流，实现医生与患者之间的精准匹配。为实现精准匹配，微医便需要培养自己的全科医生团队，而国内全科医生是断层的。于是，微医便提出要与复旦大学共建全科学院，以解决人才紧缺问题。

全科学院的搭建，无疑是能在一定程度上解决全科医疗资源紧缺问题，但从实际操作来看，成立医学院校周期性长，如果是面向高中毕业生招生，理论上是需要五到十年的培养周期，在这个时间空档中，人才依然是紧缺的，同时能否招到大批量的医生，依然是个问题。如果其招收的是在职临床医生，那从整体医生容量上看，只是拆了西墙补东墙，依然没有从本质上解决问题。

2、医院的合作意愿，在某种程度上影响了线下的服务闭环

目前，在积极参与微医互联网医院搭建的医院中，似乎少了大三甲医院的身影，线上的服务总归是要落实到线下，而大三甲医院的参与，无疑能在医疗软硬件设备上保障医疗服务质量，因此，这也是摆在微医面前很现实的一个问题。

3、医疗团队的“说概念”问题

业内人士指出，团队医疗必然涉及到团队协作。在中国，这种涉及团队协作的问题，容易沦为说概念，解决问题需要配套解决机制、体系和保障制度。在医疗行为过程中，需要解决的是核心资源大专家的时间经验，同时需要有大医院的背书保障。

4、患者信息传输与保密问题

诊疗行为是一个涉及到患者隐私的问题，从医生的电子签名、院间检查信息的传输、患者健康档案的保存等各个环节，每一个环节都需要做好保密工作，而现在的技术能否有效地保护患者隐私，仍然需要时间来检验。

挑战与机遇并存的当下，传统医疗产业互联网化升级的过程还在进行中，一项永无止境的微调正在进行中。微医模式的发展落定，也面临许多不确定性的挑战，通向最终成就的道路崎岖而漫长。