做不了第二个美团，印度餐饮O2O能从美团学到什么？

从波澜欲起到暗流汹涌，“不可思议的印度”正在成为各国资本、各大企业争相竞投的入口，电商、支付、智能手机等一切与移动互联网相关的行业，如今正因为这些四面而来的“金主”，有了些转向商业红海的趋势。

但是这依然不妨碍印度这个潜藏下一个“中国式奇迹”的市场，包藏众多企业开启事业“第二春”的野心，尤其是对我国互联网企业来讲，进入冗长的缓慢增长期是目前面临的统一局面，因而印度市场尤为重要。

不过我国与印度之间的商业联系因为两者本身更多的相似，而并不仅仅 呈现出强制的单向性，在接受资本或企业的输入之余，我国已经走过的移动互联网路途，也许恰好是印度的前车之鉴。 比如已经步入下半场的美团和饿了么，对正处在格局未稳、高潮未起的印度O2O行业来讲，都有着极其宝贵的借鉴意义。

而且 基于国内O2O 餐饮 的发展走向，印度O2O餐饮平台也会同样维持着三足鼎立的局面吗？是否也会在急速的扩张之下陷入狂热后的回落期？ 再者印度是否也会诞生下一个行业巨头，甚至是有望成为笼络本地生活服务的互联网巨头呢？这些问题同样值得探讨。

Swiggy、Zomato和Foodpanda之中能诞生印度版美团吗？

我国的O2O之争从资本追捧到退潮回落，从生死相斗到相濡以沫，这种短时间的戏剧性冲突或发展带着中国式特色，其实令很多外国公司颇为费解，可能也导致这种模式难以复制。不过不可否认的是，我国O2O平台正是在这种急速扩张的过程中，形成自身优势、进而稳固根基的，由此可见只要资本催熟的果实最终能够成形，简单粗暴的方式也许同样有效。

纵观这一过程可以发现，并购或强强合并就是其中重要的快捷途径之一，而且印度O2O餐饮市场现在也同样看重这种方式。

比如Zomato仅2014年至2015年初短短一年左右的时间，就不断收购了新西兰餐厅搜索服务公司MenuMania、捷克Lunchtime.cz、斯洛伐克Obedovat.sk、意大利的餐饮O2O网站Cibando和美国的餐饮O2O公司Urbanspoon，可以说它的海外市场开拓几乎全是靠着并购进行的。除此之外，Swiggy和Foodpanda也正在通过寻求收购或并购小平台的方式，希望通过规模优势压制其他两个竞争对手。

不过这种拼凑业务版图、整合资源的方式趋向于循序渐进的发展步伐，回想当时我国O2O市场格局发生质变的标志性事件，毫无疑问是美团和点评的强强合并，而现在印度O2O市场的现状和当时合并之前颇为相似： 三足鼎立格局尚未稳定，其他平台蠢蠢欲动的同时又要竞相追逐市场第一的位置。 所以由对手变为一家的小概率事件有可能发生在印度吗？又是否会成就下一个印度版“美团”呢？

这个问题主要要考虑其具体的市场环境。当初美团和大众点评的合并某种程度上是受烧钱混战的影响，毕竟承担巨额亏损的基础上仍然没有换来压倒性胜利，还不如合二为一成为龙头老大。 而印度O2O市场虽然也存在烧钱补贴，但远不如我国当时情形之惨烈，主要是因为这些平台的融资支撑不起大规模的烧钱。

据Cheetah Lab（原猎豹全球智库）对美国、印度、中国 外卖 市场调查分析显示，中印外卖平台的融资数额可以用天差地别来形容。在图中，除了Foodpanda这个由RocketInternet孵化、又被Delivery  Hero收购的欧洲订餐送餐初创企业，跟随其母公司获得过上亿美元投资，其他两个本土企业几乎没有一次超过1亿美元的融资。即使是Swiggy近期才获得了由Naspers领投的8000万美元，也难以和动辄十亿或二十亿美元的我国外卖平台相比， 因此确实很难毫无顾忌地进行烧钱大战。

再者，印度外卖市场经历了2015年的迅速发展期和2016年的资本寒冬期，烧钱战争隐隐有了偃旗息鼓的状态，而这些平台目前的动作也更趋向于休养生息、稳固现有市场。 所以在印度，烧钱亏损的外部压力远不如我国当时的情况严重，势均力敌的三方固然没有多少合并的迫切性，也就很难发展出另一个“美团”了。

更何况，印度餐饮O2O无论是配送体系还是一站式服务，都还没有达到成熟的地步，这时候并购某些体量次一级却具有市场潜力的平台，同样有可能增长成为行业老大的几率。就比如最近Zomato和UberEATS均在计划收购外卖初创企业Runnr，如果哪一方能够成功，Runnr在物流配送和吸引融资方面的优势，将会成为其未来发展的一大助力。

总而言之，印度O2O市场现状到现在为止，并未出现推动强强联合的刺激因素，也就是说 暂时很难出现激战正酣之时、却转眼握手言和的情形。

中国O2O烧钱大战给予印度的经验之谈

对中国餐饮O2O平台来讲，当初行业的急速发展和如今占领的市场份额，几乎有一半的功劳在于烧钱补贴，而印度虽然并没有那么大的本钱去过度消耗，但同样也在尽可能地利用补贴来获取用户。

据报道，Swiggy在2016财年的亏损面为13.7亿卢比（约1.37亿人民币），平均每月烧钱1.3亿卢比；Foodpanda2015-2016财年的亏损面为14.2亿卢比，比前一财年的3.6亿卢比扩大了4倍。

这些大规模亏损的背后原因，自然就是一开始实行的免运费和其他补贴用户的举措，所以从这个角度来讲，我国烧钱混战后日渐浮现的弊端和缺陷，也可以作为印度餐饮平台的借鉴经验。

其一，烧钱混战致使我国O2O市场过早地陷入了同质化竞争，资本退潮后这一趋势相继暴露了用户忠诚度低、获客成本提升等方面的后果， 而且时至今日这种状况也并没有太大的改善。

据Cheetah Lab对中印外卖app的分析可以发现，印度各大平台虽然起步晚、时间短，但是在活跃渗透率和人均打开次数上，甚至要略高于我国三大外卖平台，这或许可以说明印度对差异化平台的建设要比我国看重得多。

比如，Swiggy自建配送体系，基于数据算法以及路径跟踪等技术手段，平台上平均每份订单的配送时间仅需37分钟，成为交货时间最短的外卖平台；Zomato致力于一站式服务体验和海外市场的提前布局，业务已经遍及23个国家；Foodpanda避开核心城市的激烈竞争，转而将重点放在印度的二线城市、小城市，目前已取得不错的成绩。 由此可见，印度的O2O平台都在找寻各自与众不同的竞争优势，可以在一定程度上避免向同质化方向发展。

其二，虽然物流配送快慢决定着平台的消费体验，但在配送方式的选择上还需要多加斟酌 ，尤其是对于自建配送系统这一项目的取舍，印度O2O餐饮平台可以从美团、饿了么和百度外卖三者获取相关经验教训。

商家配送、众包和自营是目前配送的主要方式，为了能尽可能地把握主动权，我国平台多数倾向于自营或众包，比如饿了么旗下的蜂鸟，创造了共享经济式的即时配送，而美团则是将重点放在自营配送体系搭建上。不过对美团来讲，庞大的自营成本愈加成为外卖亏损的负担，其辞退大量配送员工的举动更是印证了自营本身的风险。

有关美团财务状况的审计资料显示，去年12月美团外卖的配送成本高达9.3亿元，其中自营人力成本很可能占到了整个成本的20%。而且自营收入为1.16亿，不算站点房租、车辆损耗、水电等支出，单是扣除1.8亿人力成本，自营配送单月亏损就达到了6400万元，全年合计7.68亿元。

由此可见， 美团短时间招募大量配送员导致了过高的自营配送占比，为如今的一系列裁员、恶性事件埋下了祸根 ，所以印度Swiggy理应尽可能谨防此类预知风险。

其三，众所周知，美团和腾讯之间因为第三方支付平台的事情引起了不小的间隙，也由此成了美团的隐患之一 ，这也再次说明了把控支付平台的重要性。虽说在我国这样的尝试必然会触动巨头的利益，从而导致实行起来困难重重，不过印度移动支付的现状反而令平台有了更多的机会，可以参与到这一竞争中。

就目前形势而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨头早已掀起了融资烧钱的战争，RelianceJio领头的电信服务商以及各大银行也看中了这块蛋糕，相继发力，不过这反而印证了该领域格局不稳，O2O平台起码还有机会借助平台发展，插手移动支付的市场竞争，从而为未来的发展提供更多的可能性。

全球化路线，印度相对于我们或许走得更早

不管是融资来源和业务扩展，我国的O2O平台之争一直仅限于国内，直至烧钱大战结束后，各方才开始打算向全球化进军，相反印度市场上的资本参与者和直接竞争方，早在发展初期就已经进入，这就决定了也许印度更适合走全球化路线。

这点从Zomato、Foodpanda两大平台的发展就能得到印证。一方面Foodpanda这家辗转于餐饮巨头的公司虽然一度经历了萧条期，但被Delivery  Hero收购后获得巨额融资，足以证明外国资本正在迫切找寻印度市场的机会，也侧面印证了本土和外来的融合推动了全球化的步伐。

另一方面，Zomato在2012年就已经走出印度国门 ，2013年将业务拓展至中东、非洲、南亚和南美，2014年在欧洲进行收购，业务拓展至19个国家，2015年初完成对美国市场第二平台Urbanspoon的收购，并成为Yelp的直接竞争对手。由上图可以看出，海外市场业务的占比已达26.76%，其中邻近的东南亚新兴市场已经有了用户基础，因而未来全球化路线依然是Zomato最鲜明的差异化旗帜。

当然， 印度三大平台的业务根基依然在本土市场， 尤其是随着越来越多的国际公司涌入印度餐饮行业，被加速的竞争步伐使得它们需要面临愈加严峻的竞争环境，这也是全球化不可避免的结果。

比如Google上个月在印度推出了外卖APP Areo，尝试杀进在线订餐市场，而打车应用Ola在餐饮行业也有所尝试， 此前推出过在线餐饮应用Ola Cafe和Ola Store，主要布局二三线城市，只不过其试水最终没有成功 ，应用也在去年年底关闭。但这并不妨碍这些行业巨头跨界插手餐饮市场，尤其是优步最近进军孟买送餐市场的消息一出，给三足鼎立的市场格局带来了不小的压力。

一方面是因为在全球市场，UberEATS的服务已经拓展到26个国家和78个城市，这些实践经验已经证明企业可以利用打车应用和生活服务之间的衔接性，延长产业链，更重要的是也为其在印度开拓新兴市场提供了经验。

另一方面，印度餐饮O2O平台目前最能提升用户体验、进而培养用户忠诚度的方式，就是配送速度，而这点正是UberEATS的一大优势。因为通过采用和Uber同样的地图路径算法，强化区域运筹规划和管理，可以有效加快汽车配送速度，使其在更短的时间内送外卖上门，所以相对于配送体系还尚未成熟的本地平台，这无异于是更好的选择。

总而言之，印度餐饮平台要想在全球化路途中走得更远，理应在国内市场更为稳固的基础上， 否则舍近求远，无疑会动摇业务根基、丧失本土优势。

印度移动网络还远没有达到普及的程度，中国资本或企业甚至都没有进入印度餐饮市场，种种迹象或许都表明 印度O2O市场其实并没有迎来真正的高潮， 也就是说一切皆有可能。另外，针对印度潜藏的市场价值，美团和饿了么的海外之行是不是也应该早作打算了？

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