科技猎美团点评财报电话会议实录：王兴称将继续在市场上占据领先地位
划重点：
1、相比起竞争对手， 美团 点评的投资更少，获得的市场份额更大，同时也获得了更好的财报成果。
2、美团点评的目标是把第三方叫车软件与我们的平台进行对接，提供市场，让叫车软件能够接触到我们的用户，同时让消费者能够接触到好的叫车服务。
3、未来，美团将作为唯一能使用摩拜服务的入口，这样就能引导更多的线下流量到线上平台。另外，摩拜将更名为美团单车，以提高品牌知名度。
美团点评公布第一季度财报，财报显示，美团点评当季营收192亿元人民币，市场预估182.5亿元人民币。一季度经营亏损13.03亿元，经调整亏损净额10亿元。
财报发布后，美团点评董事长兼CEO王兴、高级副总裁兼CFO陈少晖等高管出席了随后举行的分析师电话会议，解读财报要点并回答了分析师提问。
以下为本次电话会议分析师问答环节主要内容：
高盛投资分析师：我的问题有关于 外卖 业务，整个外卖业务的市场份额增长，单位盈利也在一季度出现了增长，我想问管理层如何看待这部分业务在市场竞争局势下全年的发展趋势？会采用怎样的市场策略？
CEO王兴：一季度的财报结果显示我们有能力以高效的方式与其他公司竞争。相比起竞争对手，我们的投资更少，获得的市场份额更大，同时也获得了更好的财报成果。主要的原因是我们有更好的用户结构，以及我们在经营结构和精准化 营销 方面在全国范围内处于市场领先地位。同时，我们优化了营销支出，进一步缩小亏损。本季度的财报结果进一步证明了我们三大业务的地位，也就是用户基础，商家基础和外卖体系。在春节期间我们展现的技巧和结构化的优势也对一季度的财报结果有所贡献。
当然，我们在外卖业务方面面临着严峻的竞争，2019年局势依旧非常严峻。我们对竞争态势也越来越了解。无论是一线城市还是三四线城市，我们都处于市场领先地位。但更为重要的是，我们的用户和商家质量要明显优于我们的竞争对手，我们高于同行的营收和毛利证明了这一点。
所以，当我们的竞争对手下重金补贴用户，我们也不为此担心。这种模式是不可持续的。一旦补贴停止，外卖就会受创。三四线城市的居民有充足的时间自己在家里做饭，他们的生活方式和一线城市的人们不同，我认为给用户和商家提供的服务质量以及运营效率是获得更高市场份额的关键。
因为我们有更好的技术和结构化的优势，我们有信心在不断白热化的市场竞争中获胜。我们会继续维护市场领先地位，并坚持以ROI为导向的补贴策略，我们对ROI进行审慎的评估，2019年，我们将会继续在市场上占据领先地位。
摩根士丹利分析师：我的问题有关于外卖业务。我的问题是，希望管理层能给我们分享一下用户行为以及变化趋势？另外，美团的用户结构如何优于竞争对手？
CEO王兴：不同的用户都展现出了订餐频率的上升，他们使用我们平台时间越长，他们的消费频率就越高，金额也越大。2015年至今的留存率为60%，平均订餐率是每年45次，无论城市大小，这种模式都是相似的。我们发现用户群体的年龄都不大，我们认为他们的订餐频率还会继续上涨。
针对你所说的竞争问题， 我们相信我们的用户和商家的质量都更高，我们有更高的交易额，补贴订单减少，这表明我们的用户结构和用户质量非常好，原因是我们更懂这个行业，并且我们比同行更早也更多地对我们认为重要的基础设施进行了投资。
我们从几年前就开始不断优化智能订单派送系统，让我们能为更多的用户和商家提供服务，并且促进了系统的不断优化升级。我们建立了健康的业务循环，吸引更多的消费者，因为我们经验更丰富，投资更多，并且不断优化外卖和骑手体系。我们认为早期的投资和不断优化的业务体系能够让我们在外卖行业的优势更为突出。
美银美林分析师：软件POS业务部分有什么新进展吗？请管理层讲一讲运营结构和财务结构？还有美团的POS业务与同行的类似业务有什么不同？
CFO陈少晖：你所说的业务在美团内部的名称是餐厅管理系统，越来越多的商家想要我们对这个系统进行更新，或者之前没有用过这个系统的，也想用它来提升自己的经营效率。现在，我们销售硬件和软件，这两者是一个完整的解决方案，我们销售硬件，收取加成和安装费用。为了推广这个产品，我们为商家免去了注册年费，将来，如果商家慢慢意识到我们这个系统的价值，我们就会收取服务年费，来实现货币化。
总之，目前这个业务还处于早期阶段，现在商家还在学习怎么使用这个系统。我们针对于商家的不同需求，提供多种产品。比如我们有入门款，是专供个体小商家使用的。我们还有专业款，适合大型餐厅以及连锁餐厅。我们的工作重点是渗透那些高质量的商家，帮助产生更高的营业额，更大的货币化的潜力以及更健康的留存率。
我们还在不断努力更新产品，并且在其中不断加入新的产品特性。我认为我们是强有力的竞争者，首先，产品创新方面，IMS团队已经跟我们合作三年了，与我们的产品部门和客户服务部门合作非常紧密。IMS设计团队非常了解用户需求，他们知道如何更好地把产品与美团线上平台相结合。这一点对于商家来说非常重要。
第二，我们与商家建立了非常好的关系。在餐饮业，我们过去很多年，通过管理销售团队培养了非常优秀的运营专业素养，我们能够为商家提供综合服务，提高商家粘性和长期价值。我们与商家联系紧密，鼓励他们使用我们的产品，我们也能更理解他们的需求，这样一来就能更好地改善我们的产品。
UBS分析师：我的问题也有关于外卖业务的竞争。一季度尤其是新年期间，竞争对手采取了怎样的策略呢？
CFO陈少晖：对于外卖业务来说，只是代表了商家准备的餐饮所贡献的营收，在二季度，阿里巴巴本地消费者服务业务营收来自于三个方面，首先，阿里巴巴的外卖业务跟我们是旗鼓相当的，第二部分是生鲜派送业务，这也类似于我们新市场策略中的一个生鲜业务部分，小象生鲜。第三，2018年12月阿里巴巴推出了口碑，这与我们店内业务类似（不包含酒店订房业务）。
这种比较有点复杂。就外卖业务来说，一季度我们的市场份额进一步扩大，并且单位订单价值有所升高，尤其是春节期间，这是因为我们的用户结构更好。一季度对于外卖业务的补贴投资也在严格控制之下。我认为口碑的推出是阿里巴巴出现季度性营收上涨的主要原因。
我们的竞争对手同时也在积极补贴生鲜业务，这就导致非餐饮业务的订单额比我们更高。我想说，非餐饮业务与餐饮业务有很大不同。如果我们也大举进行投资补贴，很容易实现非餐饮业务的增长。比如你可以买一袋水果甚至一打啤酒，它们对价格都是非常敏感的。我们不这么做。
我们会继续巩固美团的竞争优势，并成为长期的外卖和店内业务的市场领军者。
华兴资本分析师：我的问题有关于外卖业务。你之前也提到了很多有关于春节的特别情况。那么以后的外卖业务会出现怎样的季节性变动呢？
CFO陈少晖：外卖业务还处于发展的初期，我会更具体地讲一下外卖业务的季节性波动的问题。首先，就订单量而言，二季度和三季度一般表现较好，一季度和四季度则是相对而言的淡季。但是因为一季度有春节，所以对于一般商家，尤其是本地商家来说是淡季，在需求方面，大部分用户都要回家，和家人共度佳节，而春节对于外卖骑手而言也是最为重要的节日，所以我们外卖系统的工作能力通常会受到春节的消极影响。
在二季度，由于天气逐渐转好，人们返程工作，需求、供给和配送能力会逐渐恢复正常。在三季度，炎热的天气和暑假会催生对于外卖的需求。在过去几年我们发现，当学校放暑假，学生返回家中之后，会出现外卖需求的显著上升，贡献更高的订单量。
在四季度，不同地区情况不同，由于中国北方天气转凉，对于外卖的需求也会上升，而南方还不是很冷，所以综合来讲，四季度相比二季度和三季度的订单量会下降。
因为外卖业务的季节性波动，我们希望投资者们关注年度的数据变化，以更好地理解外卖业务的发展。
花旗集团分析师：我想了解一下美团不同业务之间的用户转化。比如一季度，同时使用两种或者三种以上不同服务的用户所占百分比是多少？用户群体中最常见的同时使用的业务是哪些？是酒店和外卖业务还是其它种类呢？
CFO陈少晖：我们整体的策略是餐饮平台。我们利用餐饮业务上积累的能力并把它拓展到其他的平台业务。来自于餐饮业务的流量是我们主要能力之一。我们的策略就是从高频使用的餐饮业务部分转至其他使用频率较低的部分。有很多的长尾业务种类，但是如果我们按照交易量来比较，美团点评平台上Top5业务种类分别是：外卖，店内用餐，酒店订房，娱乐和丽人。
在我们平台上，我们发现绝大多数的用户都是在外卖业务或者是店内用餐下了第一笔订单。在一季度，其他业务的85%的用户都是由餐饮业务转化而来的。我们也发现，用户使用平台时间越长，他们就越可能在其他业务种类上消费。三年以上的老用户平均下来在所有业务种类上都有过消费，更为年轻的用户也表现出了类似的增长趋势，不同用户群体之间的增长模式都基本保持一致。总之，我们为人们的日常活动建立了方便快捷的平台，这是一个独特的优势，让我们不断拓展新业务，扩大用户规模，相比单类别更能催生高ROI。
我们也会继续在平台上推出新的类别，把这种交叉营销的优势发挥地更好。
HSBC分析师：在开场陈述中管理层提到要推出新的业务计划，让平台的业务种类更丰富，以与对手竞争。请问管理层如何对这些计划的优先顺序进行排序？以及管理层认为哪个策略对与减少损失最为有效？第二个问题有关于在线营销，美团有什么新的策略吗？在二季度广告展望疲软的情况下，如何看待广告业绩的发展？如何平衡搜索结果和页面广告？
CFO陈少晖：我们整体的策略是餐饮平台。我们新的策略也是这个总体策略延伸出来的。最优先的部分依旧是与餐饮相关的计划。这也能够让我们利用餐饮业务的力量来用于整个平台。在餐饮相关计划方面，我们依旧在寻找着商家方的服务机会。我们一直在鼓励商家使用我们的餐厅管理系统和外卖派送系统，但是我们也知道这两部分与我们现有的面向消费者的业务不太一样，这要求我们继续培养自己的能力，更好地深入理解商家的需求，所以我们会更加关注于系统优化的效率和模式，而不是一味扩大规模，我们关注于留存率的健康表现。
对于其他的餐饮相关计划，我们关注于本地零售业务，尤其是生鲜业务领域，我们试行了小象生鲜模式，最终决定关闭三四线城市的小象生鲜，原因是ROI低于我们的预期。以后，我们会更关注于社区里的小商店零售，叫做“美团买菜”，我认为这能够满足用户对于生鲜食品外卖的需求，但是这只是个开始，我们还要优化这个业务模式。
同时，我们会通过业务模式把本地的零售商和本地的需求进行对接，包括当地超市和便利店。针对非餐饮业务计划，我们重点是要提高营业效率，减少亏损。叫车行业和共享单车行业都出现经营效率的大幅提高，我们也会努力去探索这些本地交通服务与我们的业务之间的协同效应。
针对于广告业务的问题，我觉得在开场陈述方面我已经详细讲过这个问题了。我来总结一下。我们看到广告商不断增长，我们看到店内业务的广告营收增长70%。我们也看到外卖业务的广告营收占总体广告营收的比例不断增加。我们以后还会继续在这个基础上努力。
在我们上一次的电话会议中，我们曾经提到过我们为商家提供综合的服务选择。我们不仅仅提供广告，我们还提供品牌相关推广和注册推广，所以我们具有很高的灵活性，提供多种服务，我们还没有出现你说的那种情况。我们的重点是让商家了解如何利用我们的平台实现精准推广。我们不同于其他互联网企业，我们是基于位置的，所以商家能够借助位置精确地向目标受众推广，而不是大范围的广而告之。
瑞士信贷分析师：我的问题有关于店内业务。我注意到一季度的店内业务营收出现环比下降，下降原因主要是季节性因素吗？店内业务发展前景如何？主要推动因素是什么？
CFO陈少晖：季节性因素是环比营收下降的主要原因。但是整体的营收还是非常健康的。以后，店内业务的发展潜力会依旧保持强劲，尤其是广告相关营收。我们看到教育和丽人以及医疗等，以及其他一些垂直行业都是推动因素。
除了商家数量上升之外，我们看到商家贡献价值也有很大的上升区间。当我们实现服务种类更加多样化，我们就能够解决更深层次的商家需求。现在只有20%的活跃店内商家使用我们的CPC产品，只有40%使用注册相关服务。我们都认为这两种渗透率都有很大的增长空间。我们还能够给现有产品增加很多特性，比如，针对于基于转化的的业务，可以增加会员卡服务等。
Bernstein Research分析师：我的问题有关于美团打车业务。这个业务计划的主要目标是什么？对公司财务产生怎样的影响？现在进展到哪一步了？
CFO陈少晖：目标很简单，就是继续建设我们的平台，丰富服务种类。我们从不断升高的用户使用频率中看到了机会，我们都知道交通是生活的重要一部分，叫车服务解决了城市居民的一个重要需求。我们从南京和上海的试运营中发现，一个更加整合的模式能够以一种性价比很高的方式扩大业务规模，服务更多的消费者。
所以，我们的目标是把第三方叫车软件与我们的平台进行对接，提供市场，让叫车软件能够接触到我们的用户，同时让消费者能够接触到好的叫车服务。
我们认为这种模式对于我们平台来说更加健康。在这种模式下，我们会吸引第三方叫车服务供应商，收集用车需求，我们也不需要去管理司机的供应，所以就不需要对司机进行补贴，也不需要因为这个模式产生大量的额外支出。我们现在在17个城市推出了这项业务，之后会继续扩大。
摩根大通分析师：我的问题有关于缩减成本计划。能否具体讲一下美团缩减摩拜单车亏损采取的成本缩减计划？尤其是现在摩拜单车的竞争者的市场表现也很不错。
CEO王兴：我们相信长久来看，共享单车业务能够帮助我们获得更多用户，增强用户粘性和使用频率，并且更好地利用位置数据，所以我们收购了摩拜单车。我们花了一点时间让摩拜融入我们的平台，创造战略协同效应。
现在我们已经在最新的美团APP中加入了摩拜的特性，以后，我们计划把美团作为唯一能使用摩拜服务的入口，这样我们就能引导更多的线下流量到我们的线上平台了。另外，我们计划把摩拜更名为美团单车，以提高品牌知名度。对我们来说，短期内获得市场份额并不是我们的优先任务，我们关注于如何更多地创造战略价值。以及如何减少亏损。一季度我们已经缩减了摩拜业务的亏损额。为了提高营收，我们在一季度已经提高了月费，我们会继续进行试验，不断优化价格，减少“免费骑”的活动。摩拜的海外业务按计划推行，我们会继续利用经营能力，缩小成本。我们相信这一定会改善我们共享单车业务的边际利润。
来源：腾讯科技
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