企业如何实现互联网+，顶层设计在于流程管理的建立

我们企业目前在研究如何进行“ 互联网+ ”转型，这个和 流程 管理工作有什么关系？

流程框架，上承战略，下接落地。“互联网+”转型落地，始于流程框架的顶层设计。

流程是企业战略落地的重要抓手，企业的战略只有落实到流程上才能变得可执行。企业的战略转型方向明确后，必须进一步落实到企业的业务模式（即一级流程框架），通过流程框架的顶层设计，使得新的业务模式清晰化，并经过管理团队的充分研讨论证，取得共识，是战略转型得以落地的基础。

企业的“互联网+”转型，之所以对传统企业带来很大的挑战和冲击，是因为这种转型已经不同于以往的持续改进式的流程优化，而是需要结合大（ 大数据 ）云（ 云计算 ）物（物联网）移（移动互联网）等新技术，以及互联网经营新思维，对企业的传统业务价值链进行根本性的再思考和再设计。

我们简单归纳了以下“互联网+”转型的模式

第一种是“以用户为核心“的内部组织和供应链流程重构 ，即从传统的以厂商为核心的 B2C 模式，转变为以用户个性化需求为中心的 C2B 模式，并建立供应链全程用户参与互动。

第二种是对原有价值链的延伸，更紧密的整合产业链上/下游，减少交易环节降低多方成本 ；或者制造业服务化转型以向用户提供更多增值服务等。如米其林通过在轮胎上安装传感器，并运用大数据分析技术从而可以为司机提供驾驶方法的改进建议和培训，帮助其降低油耗。

第三种是从整个行业的格局来考虑产业链的重构，以及通过跨界将相关联资源间建立连接，打造新的平台生态圈 。如滴滴打车，首先是整合各出租车公司的调度系统，建立行业化的新平台，继而进一步整合专车等资源，彻底改造了原有的生态系统。

一、制造业服务化转型

在《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》中提出：

鼓励企业利用物联网、云计算、大数据等技术，整合产品全生命周期数据，形成面向生产组织全过程的决策服务信息，为产品优化升级提供数据支撑。 鼓励企业基于互联网开展故障预警、远程维护、质量诊断、远程过程优化等在线增值服务，拓展产品价值空间，实现从制造向“制造+服务”的转型升级。

制造业服务化的理念提出较早，如早期很多企业从提供产品到提供解决方案的转型。而随着物联网、云计算和大数据等技术的发展，使得制造业服务化转型呈现新的智能化特点：

一方面，基于物联网和云计算实现远程、在线、实时监控和预警；

另一方面，通过大数据挖掘分析，更好的识别用户个性化需求以及提供更有针对性的服务。如某设备制造企业，以前是设备销售+售后维保服务，现在通过物联网和云计算，可以持续监控设备的运行情况，并通过在线监测及故障预警诊断系统，全天24小时为用户提供在线技术支持，大大降低了用户维护检修成本。这种服务化转型，通过销售和服务流程再造，使服务从传统的被动的售后服务，转变为围绕产品全生命周期的后市场服务，为用户带来更好的体验，同时通过服务的附加值提高，为企业带来新的利益增长点。

某能源企业制造业服务化转型

能源产品销售已处于竞争的“红海”，众多企业、众多大路货产品均集中于市场上进行“大出血”式的降价竞争，竞争激烈必然导致利润的降低。因此，A能源企业选择将自己的利润点从趋于饱和的能源产品提供市场转至基本无人问津的节能服务提供市场。

这样的转型对于领导层，无疑将冒着巨大的风险，同时肯定会受到来自市场等多方面重重的阻力和挑战。对于这样一种新的合作方式，绝大多数客户是从来没有尝试过的，是否这种合作方式能够为客户本身带来收益是个未知数，并且，客户的企业规模越大，这种抵触心理越明显，他们比较守旧，寻求的是一个能够稳定带来收益而且短期内就能有成效的合作方式，甚至有的客户认为自己没必要接受这种节能服务，因为新的技术投入对他们来说相当于一笔风险投资。要使得客户认可这种合作方式，肯定需要拿出一些成功的案例让客户信服，那么如何找到第一批合作伙伴呢？A企业的选择是小型企业，因为小型企业相对而言有更强的包容性和创新性，A企业与许许多多的小企业合作，通过多个实验点的建立，汲取成功的经验，总结失败的教训，为后来走向更加专业的服务和与更加大型的公司合作奠定基础。

第二步，A企业开始致力研究自己的服务内容和方式。什么样的节能服务才能赢得客户的认可，A企业经历了漫长的摸索过程。盈利方式的改变就意味着产品服务模型的改变，A企业认为随着时代的发展，生产变得不再向当时那样一成不变了，个性化需求和精细工业的诞生，能够人为调控的控制器在未来的生产生活中必定成为主流。于是，A企业以家庭集成控制器为入手点，给客户提供能源使用指南，建立更深更长期的合作，并且取得了成功。

第三步，A企业开始思考如何能够为客户提供更加个性化的服务，他们将视角定在了IT大数据上,对于每个客户，每年采集1GB的数据（来源于客户日常使用的记录），通过对这些数据分析得出客户的使用习惯，然后制定相应的节能优化等服务。

有了产品和理念的确立，最后一步就是服务模式的创新了，经过多方面的思考，A企业创造了“硬件设备提供+能源使用规划和优化”的全新服务模式，不仅提供节能产品，也提供节能方案，不仅提供软件支持，也提供硬件支持，并通过服务流程的全面优化进一步落地。

从选择小型企业客户为突破口——服务产品定义——基于大数据提供更针对性的客户个性化服务——服务模式流程全面创新，A企业为我们展现了一个稳健的制造业服务化的成功转型经验。

二、平台化生态圈打造

平台化生态圈核心是通过网络化的公共服务平台，实现产业链资源重新整合或者产业链的重构，消除由于信息不对称造成的资源浪费和效率低下，以及通过资源的共享形成网络规模效应。

下图示例了AMT帮助某出版集团做的业务模式的创新和流程变革。传统出版流程，责编全程跟进，从产品规划、选题到发行经历20多个环节，一个作品最短周期为半年。在互联网模式下，出版集团通过打造数字化平台，吸引大量作者涌入，作者自行发布，在数字化平台上百花齐放，从而吸引更多的读者进入，形成一个效益倍增的平台生态圈。

 

传统出版流程的平台化再造

不管是致力于成为平台型的企业，还是想要通过与平台企业合作找到更多机会的企业，都需要认真考虑如何建立有效的运作机制和横向协同的流程，从而促进合作联盟，实现流畅的产业链运作和价值交付。

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