再议中美SaaS创业异同，“本质”万变不离其宗

亿欧网 • 6年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

2012年的时候，专门研究 SaaS 商业和创业模式的美国SaaStr博客开始了最开始的创作之旅。今天，SaaStr是全球最大的SaaS社区，该社区的成员主要为ARR（Annual Run Rate）在1亿美元以下的SaaS公司。2015年，首届SaaStr年会召开，此后即成为SaaS创业领域最大的聚会。另一家专门研究大型软件企业与云服务公司的美国技术服务协会（Technology Service Industry Association）则关注财富100强技术领袖企业的SaaS业务最佳实践。

从2015年起，中国进入了SaaS创业元年，企业级SaaS创业项目集中式爆发。而当时国内的企业级SaaS项目的评估方式，借鉴了美国SaaS产业的研究成果。诸如ARR（Annual Run Rate）、MRR（Monthly Recurring Revenue）、LTV(Customer Lifetime Value)、CAC（Customer Acquisition Cost）、ARPA（Average Revenue per Account）、Churn Rate等SaaS业务及商业模式指标逐渐为中国SaaS创业生态所接受。

而对于究竟企业级SaaS是走服务大企业还是服务中小企业的路线、究竟是走产品型还是企业服务商业模式，一直是美国SaaS产业研究的焦点，在中国也经历了反复的选择过程。2018年，美国企业通信服务创业公司Twilio经历起伏后终于进入大牛市，而中国在2015年涌现的类似创业项目却始终没有大的发展。

究竟是不是企业级SaaS创业的“美式栽培法”是在中国否水土不服？专注于中国企业SaaS项目投资的中路资本负责人石矛，从2012年底开始从事云计算赛道投资，属于国内最早一批关注企业服务市场的投资人。到目前为止，石矛拥有8年风险投资经验，主导投资了博科软件、小i机器人、云帐房、生意专家、数赢信息技术、寓小二等项目。

在2018年11月举办的钛资本“新一代企业级科技投资人投研社”在线研讨会第七期上，石矛分享了对中美SaaS类企业应用发展的看法。

企业级SaaS在中国的发展

根据石矛的投资经验，把SaaS在中国的发展分为三个阶段：

第一个阶段：2012-2014年，是中国企业级SaaS的开荒阶段。

此阶段的关键词是To B业务To C化、免费&通用软件、关注沉淀数据、通过服务小微企业做大规模。这些关键体现了当时SaaS创业生态的主要思考结果，特别是互联网创业及投资思维对于企业级SaaS创业初期生态的影响。

这个阶段，石矛主导投资的几个SaaS进销存软件和SaaS ERP产品项目，虽然后来完成了几轮融资，但是到今天还没有成长起来；当时主导投资的某智能机器人项目，借助自然语言处理技术形成通用性语料库，也曾期望沉淀内容所带来的巨大价值，但后来进展并不顺利，最初的商业模型经验证后也不成立。

但在当时，已经出现了菜市场卖猪肉的大叔都把支付宝和微信的二维码挂在胸前的现象，于是企业级SaaS投资人及创业者们开始意识到小微企业的刚需是流量和支付。

所以石矛对第一阶段的总结是，中国企业级SaaS的“空气”和美国市场截然不同，美国企业级SaaS的“空气”是羊毛出在羊身上，中国企业级SaaS的“空气”是“羊毛出在猪身上，狗买单”。

中国企业级SaaS的的“空气”都不一样，何谈美式栽培？

第二个阶段：2014年-2016年，中国企业级SaaS创业的爆发期。

此阶段的关键词主要只有一个——大客户！技术产品不重要，主要看销售。在To B业务To C化的尝试失败之后，国内企业级SaaS创业公司纷纷转向大客户，开始了融资竞赛，进入更加烧钱的阶段。

再议中美SaaS创业异同，“本质”万变不离其宗

海外SaaS公司估值排行

在2016年的时候，石矛开始研究Service Now、Workday、Salesforce、Splunk、Netsuite（后被收购）、Adobe、Intuit等海外SaaS公司的创始人背景，发现Service now创始人曾是BMC的创始核心，Workday创始人从70岁才开始创业并之前创立了非常不错的公司叫PeopleSoft，Salesforce和Netsuite创始人分别来自Oracle销售高层和技术负责人，Splunk创始人虽然没有IT巨头背景但已经是第五次创业。

这些美国企业级SaaS公司有一个共同的特点，就是其创始人大都来自顶级IT企业，或已成功创办一家IT软件公司，对于产品功能有着极致追求，而且产品功能涉及的流程和逻辑非常复杂——这些创始人可以说都是顶级的企业级产品经理。反观当时国内企业级SaaS创始人的背景,此前经历或与企业IT的关联不大，或者缺乏参与复杂、大型IT项目设计的经验。

所以，中国企业级SaaS的“种子”与美国截然不同，美式栽培也无法成立。

美国软件市场除了核心团队脱胎于企业IT巨头的核心团队，产品也是相对标准化的“重型武器”。他们注重专长分工，建立了完善的生态产业链。而国内企业级SaaS软件市场常常陷入两难：把产品做轻，成为一种工具，却很难形成商业模式，在“羊毛出在狗身上”的路上越走越远；而产品一旦做重，陷入项目定制的泥潭，成为劳动力密集型产业。

这个时候中路资本又追加投资了某已投资的ERP项目。该项目在成立至今的22年时间里一直在做一件事，就是让自己的企业级产品脱颖而出。在过去十几年里，它尝试过财务、供应链、ERP等企业级软件，但收入始终很难突破1亿元（这也是大多数国内企业级软件的状态），直到自主研发的无代码开发语言的成形和完善。

无代码开发系统并不是新发明，而是基于Java高级语言，构建了一个敏捷开发平台，可以根据应用的复杂度搭建出流程逻辑。该项目基于此语言的第一个尝试就是高度对标某世界级ERP产品，面向企业大客户。中国的高端ERP一直是以实施和二次开发为主，几乎没有自主知识产权的ERP软件能够做到复杂业务流程、财务业务一体化，此项目作为国产软件在这方面实现了突破，已计划明年第一批冲刺科创板。

前面提到的智能机器人项目在2016年左右放弃了通用语料库，改做行业垂直应用，不断通过项目来完善产品。2018年上半年，中路资本完成了该项目的退出，实现了20倍的回报。

第三个阶段：2016年至今，混乱期。

此阶段的主要关键词是SaaS企业PaaS化。忽如一夜，所有的SaaS企业都开始打造PaaS平台了。

中路资本在这个时候投资了某知名财税项目的A轮。2016年的资本市场也极其寒冷，尤其是企业级SaaS领域，大部分创业项目的亏损巨大、士气低落。而此项目是为代理记账公司提供软件，一套能卖多少钱呢？但是当时迎来了营改增的趋势，电子发票时代到来了，企业做账流程发生了根本变革，而一个好的软件产品带来了效率的极大提高。实际上，今天大型记账公司的每年软件支持费用超过百万。该项目经历两年过程，实现了健康的现金流，而且都是来自于纯软件收入。

好的现金流是企业最优质的“土壤”。Salesforce一直亏损，为什么估值越来越高？因为它的现金流在最近几年都为正向，资本界认为Salesforce盈利是迟早的事情，这类似于几年前对Amazon的观点。

再议中美SaaS创业异同，“本质”万变不离其宗

有两个公式大家可能都听过，但一直被忽略：第一，平均单个企业的获客成本一定要低于未来12个月的毛利贡献。一个简单的例子，投资一个租赁设备项目，不考虑维护成本而只看现金流，如果12个月能回本就是一个好生意；第二，客户的生命周期价值要至少是获客成本的三倍，也就是说在第一年回本后，之后的两年还能贡献收入。反过来看今天中国大部分的企业级SaaS并不具备这样的条件，如果一个企业的现金流模型都无法达到正向，证明其经营模型有本质性问题。

经营模型是一个企业的“土壤”，当中国企业级SaaS的经营“土壤”与美国的截然不同时，何谈美式栽培？

今天，越来越多的中国企业极SaaS创始人来自于SAP、用友和金蝶等传统IT公司。例如前面提到的ERP项目的很多同事来自SAP、智能机器人项目的创始人来自用友、财税项目创始人来自金蝶。

然而，SAP、用友和金蝶这三家公司的经营现金流都属正常，都没有出现过大面积亏损；羊毛都是出在羊身上，也未找狗买单；从种子、土壤和空气的角度去评价都是“美式栽培”；目前还都取得了阶段性的成果，但还不能算成功；客户既有大客户也有小客户。

所以，有个值得继续思考问题：是不是正因为中国企业级SaaS没有按照美式栽培，才水土不服？

中美企业级SaaS公司生存环境的差异

前面提到，中美企业级SaaS发展的空气、种子、土壤都截然不同，具体体现在哪些方面？

第一，企业用户的需求敏感度不一样。 在未来几年，SaaS会像电一样成为标配，但不会是亮点，所以投资人更要看重上层应用。也就是到底满足了用户什么需求，用户的付费临界点在哪里。这时候“美式栽培”就不适用了，因为中美企业用户的需求敏感度不一样。

美国的大客户都是世界500强企业，而中国的大客户分为央企和大型民营企业。民营企业一般是老板说了算，如果老板没有充分放权，或者没有充分意识到SaaS软件带来的效率提升，促使买单就非常困难。而央企的决策流程非常长，而且有规避风险的考虑，创业企业的IT产品很难进入到央企体系。好在现在有国产替代化政策红利，对于企业级SaaS公司来说，扎扎实实地做好产品就有机会谷底反弹。

第二，国外的五百强企业都是职业经理人模式，通过期权，把公司利益与个人利益绑定。 而央企都是垄断性行业，IT系统很难直接影响产值，也难以对央企领导人的KPI产生影响。

第三，企业级SaaS领域的人才分布也存在差异。 中国很多优秀的SaaS人才都被BAT抢走了，一般创业公司的产品也不会被BAT采用。美国的情况则不一样，谷歌、亚马逊、苹果等都会采用初创公司的产品，只要技术好就会收购，形成了正向循环。但这几年，从SAP等企业走出了越来越多的人才，又借助国产化春风找到行业的真实需求，也能满足大客户的需求，创业企业就有尝试的机会了。

作为企业级解决方案提供商，需要赢得甲方的信任，这对于新人来说需要交很多学费。因此，与其投资新人，不如投资那些行业的老兵。

第四，中国的企业级市场往往与政策、行业趋势有密切关系。 比如银行的风控、系统集成、二次开发，大多是为了满足银监会、央行的要求；很多央企要到海外上市，集团中有上千家子公司需要实现财务一体化。所以，在中国做To B创业，需要考虑在市场中发生了哪些政策或者行业性的变革，这也是比较好的切入口。

关于企业级SaaS的几点探讨

第一，如何从“跪着挣钱”到“站着挣钱”？

大B企业往往需要强定制解决方案，这种方式被形容为“跪着挣钱”。“跪着挣钱”这个现象，目前在国内处于无解状态。

国内不论是做实施的汉得信息，或者做二次开发的东软、中软等，都是在 Oracle、SAP 的产品上做二次开发。在国产化的春风下，有没有可能去替代Oracle、SAP？可以做替代的尝试，这样至少可以从“跪着”到“深蹲”。深蹲也是为了积蓄能量，更好地站起来。

当然，有人会说做交易型数据库很难，银行也很难在核心业务中用新数据库产品去替代Oracle。但还有很多做新型分布式数据库的机会，都是面向新的业务场景，有很多新的诉求等待挖掘。

在新的业务层面，中国的软件企业有机会实现弯道超车。比如，随着“军民融合”的推进，让原先体制内的资源与机会都对外开放，那么在新的业务上，体制内外的人都站在了同一起跑线，这其实就是机会。

第二，面对高维打低维，企业级SaaS公司该怎么做？

一个公认路径是当把要求最复杂、要求服务交付水平最高的头部企业客户占领后，就可以探索出效率最大化、产品最集约、服务最高效为原则的一套方法。由此再以高维打低维的方式进入到其他行业和领域，就会变得游刃有余。

在前不久的Oracle云大会，Oracle收购的NetSuite今年发布的财税云给出了惊爆价——每个月八千，也就是一年小十万。十万元对于中国中小企业来说不低，但对于Oracle来说，这个价格是真的是下沉了。像Oracle这样的企业在中国都已经选择了下沉，说明这个行业的发展必须与时俱进,尤其是Oracle、SAP必须要向云转移。国际巨头的下沉，对于国内的企业就是高维打低维。当Oracle都下沉了，国产软件该如何应对？

第三，快速扩张与现金流如何平衡？

这其实是一个相辅相承的过程。每一个企业突破的临界点都不一样，而一样的是企业都不应盲目扩张，而是带着敬畏的心，慢慢向前。

较大型的企业级SaaS公司要采取自上而下的方式。比如那个ERP项目与中国工程院的研究员、教授和专家形成了一个高层的技术联盟，自上而下给出软件认定标准。但这不是一般小企业可以复制的做法。对于中小型企业级SaaS公司，比如那个财税项目，客户可能就是小型代理记账公司，但是它生存得也不错，主要原因是找到了很好的投资人，而且在推的过程中没有盲目扩张，也就是犯的错误少。而有些企业融了五次资，换了五次概念，其实还在原点。当资金的利用效率更高，现金流和业务得到较好的匹配，在这个阶段慢就是快。

对于现金流，创业公司要每个季度、甚至时时关注，发现势头不对就要提前融资。

SaaS模式的本质

有人也许会质疑，前面所举的例子中，有两个并不是基于云的模式。SaaS从字面理解是Software as a Service，这里面并没有提到云的概念，即便是涉及云的概念，也不一定就指的是公有云。

SaaS的核心是软件即服务，SaaS软件既不是代码也不是算法，谁能够把软件服务最大程度标准化，谁就找到了SaaS行业的奥秘。今天的SaaS公司并不强调自己的公有云优势，也不强调在基础设施和架构方面的创新。如果都是架在阿里云或数据中心上，传统软件到底比所谓的公有云SaaS落后在哪里？所以，关于SaaS的本质，还是要理解软件即服务的核心。

很多事情，不能因为没有见过，就选择不相信。一个SaaS项目，每年60万客户，每个客户付费1000元，净利过亿，获客方式独特，明年也要创业板报材料，这样的案例真实存在。正如马云所说，不是因为看到了才相信，而是因为相信了才会看到。