科技猎2017中国百佳CEO榜首伊利潘刚：伊利的创新与“全球织网”战略
在中国百佳 CEO榜单上，伊利公司董事长兼总裁潘刚名列榜首。自2002年担任总裁以来，潘刚提出：靠品质赢得消费者、靠“全球织网”开拓国际市场、靠创新引领未来，这些战略让伊利实现了持续发展。现在伊利连续位居全球乳业八强，蝉联亚洲乳业第一。
坚守品质、创新和国际化战略
HBR中文版： 随着全球乳业“第三个下行周期”到来，中国乳企的整体业绩似乎难言乐观， 伊利 何以逆势增长？
潘刚： 我们始终坚守“伊利即 品质 ”的信条，打造“ 品质企业 ”；坚持 创新 驱动，点燃企业发展的新引擎；以 国际化 战略，整合全球优质资源。
在品质方面，我们全面实施“质量领先战略”，一方面，大力建设和发展标准化、规模化和集约化牧场，确保奶源的品质；另一方面，将质量管理延伸至全球产业链上的所有合作伙伴，建立和完善全球领先的质量管理体系和标准。
在创新方面，伊利积极推进“全链创新”战略，实现了覆盖上、中、下游全产业链的创新升级，并构建“全球智慧链”，引入全球创新资源，最终实现与消费者和产业链合作伙伴共享创新价值。
在国际化方面，伊利率先布局“全球织网”战略，现在已经初步实现了覆盖亚洲、大洋洲、欧洲和美洲的全球资源网络、全球研发网络和全球市场网络布局，通过整合包括奶源、技术和人才等在内的全球优质资源，为消费者提供高品质的产品和服务。
在品质信条、创新和国际化战略的指引下，伊利得以逆势增长。伊利连续很多年净资产收益率都在20%以上，2016年更是达到了26.58%。从这个指标看，我们是排名全球乳业第一的。
HBR中文版： 你提出“伊利即品质”，并置于企业愿景之上，这背后有怎样的思考？
潘刚： 伊利一直视品质如生命。无论是要满足 消费升级 需求，还是要实现进入全球乳业五强的战略目标，品质对我们来讲都是根基。
因此，伊利在品质把关方面非常严苛，伊利的检验标准和频次不仅高于国家标准，也高于欧洲、美洲和大洋洲等很多国家的标准。在一次与外国供应商合作时，供应商拿到我们的标准，忍不住说： “你们有1000多项检验项目，这太苛刻了！”
当然，“伊利即品质”不仅仅局限于确保产品品质，要打造“品质企业”。“品质企业”就是以品质为信条，在发展过程中始终把品质放在最重要位置的企业。它至少包括三个层面的内容：塑造高品质的品牌、生产高品质的产品、培养高素质的人才。
HBR中文版： 你格外重视创新，并把创新作为发展主要战略之一，创新战略背后又是怎样的思考？作为一家实体企业，你们怎样实施创新战略？
潘刚： 不创新，无未来。如果说品质是根基，创新则是伊利发展的新引擎、新动能。伊利能够长期保持较快的增长速度，与不断创新变革有很大的关系。
2014年年底，伊利将集团的研发中心升级成创新中心，我在当时提出“要让创新成为伊利的态度”。伊利的创新方法论叫做“找位、定位、到位”，“找位”是避免无序和盲目，鼓励更有方向的创新；“定位”是找准了方向后扭住不放；“到位”是实现创新的必要条件。
伊利的创新驱动，始终围绕一个核心，就是消费者需求。在具体落脚点上，则推动全链创新战略，建立起覆盖上、中、下游全产业链的创新体系。 伊利还与国内外顶尖高校、科研院所紧密合作，将企业敏锐的市场导向性和前瞻的科技智慧结合在一起。目前，伊利已在荷兰成立伊利欧洲研发中心，并和欧美顶尖高校、科研院所和机构主导实施中美食品智慧谷，用全球智慧进行创新研发。
企业创新，不仅须进行产品创新，更需要企业发展思路想法的创新。对此，伊利一方面“走出去”，将对标世界顶级创新企业的“标杆之旅”活动常态化。另一方面“引进来”，伊利通过大力度营造创新氛围，集聚了全世界的创新人才队伍。
加快国际化步伐
HBR中文版： 从全球看，乳业行业出现了什么新情况？
潘刚： 目前全球乳业可持续发展呈现出三大趋势： 全球乳业“ 一体化 ”不断加速、全球乳业消费呈现“ 多极化 ”、全球乳业的“ 智能化 ”趋势显著。
HBR中文版： 你说过，到2020年，要让全球20亿消费者享受到伊利的营养健康产品。伊利的国际化战略是如何布局的？
潘刚： 只有抓住大趋势，才能真正实现国际化。首先，我们必须积极参与到乳业全球化合作的进程中来。我们在欧洲携手荷兰瓦赫宁根大学成立欧洲研发中心，在美洲主导实施了“中美食品智慧谷”，在大洋洲投资建设了全球最大的一体化乳业基地，这些都是我们国际化布局的成果。目前，伊利“全球织网”的战略格局已经初步完成。
其次，要把握消费“多极化”，打造乳业市场新“增长极”，就必须持续提升产品品质、提高创新能力。伊利持续推出个性化、具有高科技含量的乳制品。“安慕希”（一款高端常温酸奶产品）就是典型代表，针对消费者对常温酸奶的喜好，我们依托欧洲研发中心推出了“安慕希”，赢得了消费者的高度信赖。
第三，要引领“智能化”潮流，推动世界乳业转型升级。当前，信息化、智能化技术逐渐应用于乳制品企业的生产实践之中，全面提升了畜牧养殖、生产制造和终端配送等多个环节的运营效率和管控水平。对于伊利而言，“智能化”革命恰恰是一个“弯道超车”的好机会。近年来，我们大力发展“智慧乳业”，实现了乳业产业链的智能化。
伊利的国际化不仅是整合全球的优质自然资源，还通过整合全球的技术和人才等智力资源，建立“全球智慧链”，让跨越全球的智慧共享与碰撞。
HBR中文版： 伊利提出“产业链金融”模式，你强调这一模式是“核心企业承担风险”，为什么会选择这种模式？
潘刚： 乳业的产业链很长并且复杂，跨越第一、二、三产业，上下游产业链合作伙伴中，中小企业占大多数，它们普遍存在融资难、融资贵、融资慢的问题。
针对这种情况，伊利探索了一种以“核心企业承担实质性风险责任”为特色的产融结合模式，我们作为龙头企业，为产业链上下游伙伴融资提供连带责任担保或为它们进行保理。
从2009年起，我们针对奶农的实际发展需求，分别推出了“青贮保”“牧场保”以及“种植保”等金融产品，有效解决了奶农融资需求。截至2017年3月底，伊利已经为1900余户产业链上下游合作伙伴提供金融扶持，累计融资金额近72亿元。
HBR中文版： 在伊利的企业效益和社会责任方面，你是如何思考的？
潘刚： 厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富。正如“伊利”二字，代表的是你、我、他的共同利益，反映出企业与社会的共鸣、共生和共赢，公益对我们企业非常重要。截至目前，伊利已经为社会公益事业累计投入资金8亿元。
当然，公益慈善不能以物质财富片面地去衡量，我们秉承“平衡为主、责任为先”的伊利法则，坚持“健康中国”计划，围绕“社区、青少年、环境”三大核心目标的健康发展，形成并践行一套完整的企业社会责任体系，即“健康中国责任体系”。
HBR中文版： 作为企业家，你有什么样的梦想？
潘刚： “让世界共享健康”是我个人一直以来的一个梦想。健康是人类最基本的需求之一，但这个基本需求，对全世界不同地区的人们来说，有时却是一种稀缺资源。
有一次，我到中国西部地区参加活动，发现当地有很多贫困人口连牛奶都喝不起，而到欧美国家，不仅城市里牛奶品类齐全，就算是偏远的乡村也能看到各种乳制品。
对我来说，在当前全球化的大背景下，要实现“让世界共享健康”，这不仅是一个梦想，更是一种迫切的现实需要。作为企业家，要实现“让世界共享健康”的梦想，我就有责任带领伊利不断“登高”。
HBR中文版： 你欣赏哪些企业家和CEO？
潘刚： 我个人比较欣赏乔布斯和稻盛和夫。“乔布斯精神”浓缩为两点就是品质精神和创新精神，乔布斯对品质和创新近乎“偏执”的追求，是所有行业都需要的，应该成为我们所有实体企业家的“标配。
稻盛和夫被誉为日本经营之圣，其成功源于什么？在我看来就是四个字：脚踏实地。没有实干的梦想就是空想，只有脚踏实地才能干出事业。
HBR中文版： 有哪些书对你的经营影响最大？
潘刚：我曾给员工推荐稻盛和夫的《干法》。正如书中所传递的：抱着纯粹的动机、强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力，以“极度认真”的工作状态，“创造性”地工作。我非常认可这些理念，任何一个人、一个企业没有付出是不可能有回报的，成功没有捷径！每一个人都需要脚踏实地，一步一个脚印地从每一件小事做起。
在这里我还想给大家推荐另一本书《从0到1》，这本书提出：做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。
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