读了这篇文章，海底捞你也能学会 | 干货

1994年，张勇创立了 海底捞 ，经过20多年的发展，它已经在中国开了400多家店。2018它的营收达到了169.69亿元人民币，同比2017年增长了59.5%;利润是16.4亿元，同比2017年增长了38.1%，最厉害的是它的翻台率，高达五次。毫无疑问，这是一家非常成功的企业，尤其是它的服务，最为外人津津乐道，甚至让人发出 “地球人已经无法阻止海底捞”这样的感慨。

多年前，我曾提出企业持续成功的方程式，即战略组织能力。而组织能力的打造则需要三个支柱来支撑——员工能力、员工思维和员工治理，三个支柱都要平衡，三个支柱都要聚焦在我们要打造的组织能力身上。

接下来我就用成功方程式来深入分析海底捞为什么成功。

战略

企业成功等于战略乘以组织能力，我先谈谈海底捞的战略有什么特别。对的战略，一定具备以下3个元素：

1、洞察并拥抱外在重要趋势，

2、把公司内部有限的资源，

3、不断专注在高获利、高成长空间。

首先，我们看海底捞的获利成长空间在哪里呢？海底捞专注在餐饮品类当中的火锅连锁店。为什么挑火锅连锁店呢？我不晓得大家有没有想过这个问题。其实火锅连锁店的好处就是它的品类很简单，所以它的SKU不复杂，而且它需要的技能不高，换句话说每一个餐厅不需要配一个大厨，然后它能够很容易规模化、标准化。

此外，火锅连锁其实是七个餐饮品类里面获利最高的第二类。最高的是什么呢？是星巴克、仙踪林这类甜品饮料，第二就是火锅了。平时我们以为吃鲍鱼的那些餐馆很赚钱，其实并不是。所以首先海底捞找到了一个高获利的空间，就是餐饮里面的火锅品类。

第二，找到了获利成长空间，具体如何做呢？我们说一般从客户端、市场端、地区端来发力。假如你看它的成长路径的话，它是不断从客户端来成长，所以它通过不断开更多的店，通过更高的翻台率，来卖给更多客户。当然了，它也不断提高每个消费者的消费额，卖给客户更多。地区端，它主要集中在一线和二线城市开店，占了它70%，海外业务占比很小。业务端它也非常专注，餐厅经营占总营收的97%，其他的话，说实话外卖都很少。

所以从战略方向来讲，海底捞是非常清晰的，找到高获利的空间，而且它的成长方向也是明确的。

组织能力

我们分析完它的战略方向之后，接下来分析一下它的组织能力。海底捞比其它竞争对手最重要的差异化就是超预期的服务，而且海底捞把它当做一项非常重要的组织能力来打造。海底捞是如何打造超预期服务的组织能力的呢，三个支柱有什么要求，怎么配备呢？

 员工能力

首先我们谈谈员工能力。它需要什么员工呢？作为一家火锅餐饮企业，首先它需要大量的员工，不是那些知识、技能很高的，而是一些基本素质好的员工，这些员工有什么特点呢？勤奋、尽责、比较贫穷、有很强的意愿改变生活。至于知识、技能，是可以培训的。

它从四川等地招了很多员工过来，而且基本都是员工自发推荐而来的，举贤不避亲。所以员工与员工之间，大多是亲朋好友。

来了之后，接下来主要是培训员工的一些基本技能和知识面。海底捞有一套非常系统的培训，进店之后，师傅带徒弟，手把手教他们怎么做。四天集中培训+四天店面实习，体验海底捞真实的工作。八天之后，双方互相确认后才正式签约。

那么它怎么保留人才呢？最主要就是给员工很大的晋升空间。在海底捞，店面前面的员工，有普通员工、领班、大堂、经理，到区的教练，百分之百都是从员工基层做起，从而慢慢升上去的，这样就确保海底捞的文化有一个传承，不会因为店开得太多，文化被稀释。

海底捞会淘汰什么员工呢？它有几项硬规定，只要你犯了就一定被淘汰。比如说不准说谎，不准赌博，不准背叛家庭等。不准背叛家庭这一条很有趣，我觉得这和张勇个人对于打造海底捞比较强烈的家文化有关。

综上所述，对于员工能力这个支柱来讲，他要找的是一些勤奋的、尽责的、渴望改变生活的员工；要求不高，但是通过系统性的培训，给他不断晋升的机会，来保留他们，对于违反规定的，坚决淘汰。

 员工思维

接下来我们讲员工思维。海底捞怎么令它的员工愿意不断为客户提供卓越的服务呢？我用的关键词是简单、直接。

我曾经去海底捞做过一个焦点小组，问员工为什么愿意提供这么好的服务。他们只说了一句很朴实的话：“张大哥对我们好”。确实，海底捞对员工的关怀做得非常不错，比如说衣食住行，食的话，每一顿都有两个荤菜，有水果。住呢，海底捞规定租住的必须是正式的住宅小区，不能是地下室，每套房子还配有空调、网络以及打扫卫生的阿姨，此外走路上下班不能超过20分钟。

张勇自己曾说过一句话，他说：“其实我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，年纪轻、家里穷，都是受教育不多的农民工。只要我们把他们当人对待，就行了。”

所以，首先海底捞对员工非常关怀，非常照顾，以至于员工发自内心地愿意服务好他的客户，

其次，怎么令员工愿意不断提供超预期服务呢？这个也跟张勇的信念有关，那就是他希望海底捞给员工提供一个双手改变命运的平台。只要你做得好，绩效不错，都可以获得晋升，机会对每一个人都是平等的。这样的话，让员工变被动为主动，觉得不是你要我做，是我自己要做。

此外，张勇也会不断地给员工“洗脑”，他会经常告诉员工，“你的老板不是我，是客户，客户帮我们付月租，客户发你的薪水，客户养我们。”不断灌输客户才是真正的老板这一理念

最后，海底捞对于店长的考核也非常有趣，它不考核这个店的营收跟利润，反而主要考核这个店的客户满意度和员工满意度，因为它相信这两个做好的话，自然有营收，有利润。

因为营收跟利润，除了员工努力之外，很多是受位置影响的，所以是店长管不了的，他要管的是抓好客户满意度和员工满意度这两个因素，自自然然，他觉得业绩就来了。

 员工治理

第三个支柱是员工治理。记不记得刚才我说员工是很简单的，他的素质要求不高，他勤奋、尽责，给他的是直接、简单的激励。

针对这些员工进行治理的话，当然也要把工作尽量简单化，甚至有时候说是傻瓜化。首先它有很强的平台，在店的后面它有很多区域的一个物流管理中心，这个很重要的，能确保食品安全。

海底捞的物流中心做到了四个化：

1、采购规模化，

2、生产机器化，

3、仓储标准化，

4、物流现代化。

这样来讲，后台准备的东西是非常干净、非常井井有条的，送到店面的话，前面的员工按照几个很简单的流程就可以把它做完。

你发现没有，你去到每个餐厅，其实只有两个部门，一个是汤料部门，就是我们所说的锅底；另外一个就是这些蔬菜肉，全部是物流中心配送回来，直接送到客户面前。所以它尽量把工作简单化、标准化甚至傻瓜化，因为它背后有一个很好的平台来支持他。

此外，为了让员工提供超预期服务，它还给员工很多授权，最典型的，员工有免单权，可以给客户免单，而且可以额外送菜，按照客户的需求，他还可以做别的东西。

当然它也给员工很多主动思考的机会，比如说有一些小的创新，海底捞马上给他50块、100块激励。如果有更好的创意，还给他命名权，比如 “包丹袋”就是一个很好的例子，并在全国推广开来。（包丹袋最早是由一名叫包丹的员工提出来的，是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。）

▲注：海底捞组织能力分析图

通过复盘海底捞这个案例，我们可以发现，海底捞的成功绝对不是偶然的，它完全遵循了成功方程式，它有一个清晰的战略方向，并且打造了匹配战略的组织能力，我觉得值得很多企业借鉴。

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据加拿大统计局数据，2018年加拿大餐饮业销售额达713亿美元，相当于全部经济活动收入的4%。在加拿大华人是外来移民的主要组成部分之一。1980年以来，新移民为中餐馆注入活力，使得加拿大中餐业百花齐放。

5月21日-5月28日 ，2019亿欧餐饮出海论坛·加拿大站”将与中国品类代表、创新性餐企等一起探访企业Tim hortons、Boston pizza等加拿大国民品牌，并与落地加拿大的中餐企业、供应链企业、人才管理学校-乔治布朗餐饮管理学院等进行深入交流，一同探讨中餐在加拿大落地的实践方案，届时加拿大国会议员、市场等均会到场，欢迎与亿欧一起见证，中加餐饮的首度深入交流。

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