专访丨杏仁医生马丁：跨过两道坎，诊所不做差异化

资本世界里的“风”总是一浪高过一浪，2014年前后，在医疗行业内的创新企业开始逐步发现了借助新技术进入传统行业的可能性。几年过去，大浪淘沙之后的“互联网+医疗”企业也变得所剩无几。

当“互联网+医疗”逐渐退烧后，企业开始寻找出路，设立诊所、布局线下成为部分企业最终选择的发展方向。在此之前，亿欧大健康频道曾在 原始冲动之后，也该让诊所“垄断”一下了 一文中指出，当前国内诊所行业缺乏连锁品牌，行业内也尚未出现绝对垄断现象。尽管如此，这却并不见得是好事，因为这意味着国内诊所普遍存在商业模式不成熟，规模化和标准化程度不高等问题。

对此，未来企业布局线下诊所应该如何考量，正是整个医疗健康行业共同探讨的话题。杏仁医生马丁认为， 扩大 诊所规模还需跨过几道坎，布局线下诊所的“重模式”需要提高标准化程度。

规模：单体到连锁的几道坎

自《“健康中国2030”规划纲要》提出以来，民营医疗领域发展势头越发迅猛，医生开办诊所的政策约束也已开始逐步解除。但从政策的提出到诊所规模化发展等方面的执行落地仍需时间。对此，马丁也认为， 诊所缺乏连锁品牌主要在于当前国内的诊所发展还处在起步阶段。

从单体到连锁是诊所行业发展的必经之路，对于诊所在未来发展过程中还需迈过几道坎，在马丁看来，医生资源和团队组建应首当其冲。

第一道坎：医生资源

无论从诊所还是患者出发，优质医生资源的获取都是诊所发展的关键环节，于是这顺理成章地成为诊所发展需要迈过的第一道坎。

从用户层面出发，诊所最终面向的是广大患者。在诊所建立之初，通过引入优质医生资源为诊所赚取流量几乎是所有诊所的发展逻辑。这也是大部分互联网医疗企业所擅长的，特别在2014年《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》发布后，互联网医疗平台的医生注册人数不断上升。

尽管如此，马丁并不觉得这是个好现象。他认为 由于大部分诊所面向C端患者，就算前期平台引入了大量优质医生和设备，也无法与医生产生较高的粘性。 基于此，杏仁医生则选择面向B端，并通过杏仁标准与这些医生以合伙人的方式进行合作。

马丁认为， 2C和2B间最大的差异 在于，在2C模式下，往往诊所围绕着名医和专家，通过为其提供个性化的诊疗环境而提升平台与医生间的粘性。在这样的逻辑下，诊所建设的可复制性相对较低，且易产生诊所一味提高医生配套环境而哄抬患者就诊成本的现象。

因此，杏仁医生选择面向B端，以标准化的诊所配套设置，与医生形成合伙人关系。通过杏仁医生的“共享”概念，提高门诊的利用率，同时以合伙人制度倒逼医生以门诊运营可持续为核心，提升门诊服务性价比。

截至目前，马丁向亿欧大健康透露， 杏仁医生平台的医生合伙人已经达到257人，同时已在全国深圳、广州、上海、沈阳和成都五座城市设有杏仁门诊，且每家门店的配套均为10个诊室、两个日间手术中心和多功能区。

第二道坎：团队组建

除此之外，从连锁诊所刚刚起步来看整个诊所行业，马丁认为，目前国内的诊所发展节奏之所以不那么迅速，是因为诊所还需跨越第二道坎：如何跨越团队组建难题，提升诊所的运营管理效率。

这在互联网时代下，似乎显得不那么困难。但马丁多次强调， IT并不能管理门诊，只有好的管理模式可以借助IT技术进行更加有效的落实。

在国内，如果某人已经拥有医院副院长的头衔，证明其管理能力已经相对成熟。但院长的管理逻辑是从医院管理出发，由于医院在收入来源、人员配比等方面与诊所大相径庭，医院的管理模式最终将很难复制到诊所上去。

而作为医生，更容易从患者角度出发思考诊所的未来发展，但很难拥有全局意识，站在门诊运营角度考虑诊所的未来发展。

对此， 杏仁医生根据其自建门诊经验，自主研发了一套中央管理系统，帮助诊所在耗材管理、人员配比、科室设置等方面进行估算和管理。

赚钱：“重模式”不做差异化

现如今，不管是政策还是市场都为民营医疗的发展提供了更为宽松的发展环境。但公立医院在过去一直占领着医疗健康行业的主导地位，因此公立医院在医疗服务等方面的不足，一定程度上为民营医疗提供发展空间，“差异化”就此成为民营医疗企业的发展方向。

但这一理念在马丁的眼里却行不通，他认为 “差异化就是不透明” 。

形成这样的结论，主要源于马丁对于诊所的分类方式。纵观当前国内的诊所运作模式， 马丁将其划分成了高端诊所、传统民营医院和杏仁医生三大类别。 这样的分类方法主要从诊所盈利策略出发：要么提高客单价，要么降低成本。

诊所建设除了发展规模效应，是否赚钱也自然成为判定诊所运营的另一重大指标。但从门诊运营许可、场地建设到诊所人员招聘、运营管理，诊所建设都是一笔不小的开支。因此，互联网医疗企业在寻找“出路”的过程中发现，布局线下的“重模式”实在很难赚钱。

而马丁也向亿欧大健康坦言， 如果线下诊所单靠门诊是很难赚钱的。 因此，在确定好诊所运营模式之后，合理降低诊所运营成本，提高其投入产出比就显得尤为重要。

马丁认为， 高端诊所和传统民营医院的盈利方式主要通过提高客单价 ，由于获客成本普遍较高，这类医疗机构更愿接收疑难杂症，因此患者的诊疗费用在设备、药物等多方面均有所提高。这在马丁看来， 诊所展现的差异化其实就是诊疗费用的不透明。

基于这样的背景， 杏仁医生决定走标准化路线，其营收来源主要分为门诊和手术两个方面。 据悉， 杏仁医生平均每次就诊的总费用在200至350元左右，马丁还向亿欧大健康表示，在2017年半年内， 杏仁医生所有日间手术中心共完成了1531台手术。

不难看出， 杏仁医生在盈利策略上选择以降低成本为主，并从设备采购和合伙人制度两个维度执行。 在设备采购方面 ，杏仁医生主要通过 自主研发的中央管理系统 ，针对诊所运营、消耗情况进行数据分析，同时为诊所提供合理的解决方案，如此一来，便减少了诊所运营过程中的不必要开支，大大提升 了诊所的投入产出比。

马丁表示，诊所与公立医院不同的是，设备选择需要考虑利用程度， 公立医院多数设备处于闲置状态，诊所降低成本首先应该从此入手。 在此基础上， 平台与医生间的合伙人制度便成为了提高诊所运营效率的监督机制。

医生在合伙人制度的绑定下，除了提升医生积极性以外，不得不承担起诊所在运营管理等方面的责任。 因此，在设备采购等方面，医生便自然会从“性价比”最高的角度为诊所建设提供专业的指导意见，最终达到为诊所的建设运营节省成本的目的。

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