小米、苏宁加持，分拆之后的TCL控股去往何方？

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分拆尘埃落地。

4月24日，王成现身北京，他的身份转换成了新重组成立的TCL实业控股（广东）股份有限公司（简称 TCL控股）的CEO。

他即将面对的，是5年冲刺2000亿营收的目标。

TCL控股脱胎于1981年创立的TCL集团。后者的业务曾囊括了电视机、电话、手机、空调、冰箱等产品，以华星光电、华显光电为主的显示面板产品而闻名全国。

2018年底，筹划良久的TCL集团董事长兼CEO 李东生动手分拆，包括电视、空调、手机等智能终端、产业园等业务被分拆给了TCL控股，作价47.6亿元。

此举引发一场轩然大波，舆论纷纷质疑2018年营收超过700亿元的被分拆业务，交易对价如此之低，甚至李东生还因此被扣上了“贱卖资产”的“罪名”。

李东生没有预料到市场会有如此激烈的反应。他召开发布会向媒体、公众和投资人解释，又动用自己的人脉资源找来资金，最终使交易方案在2019年1月7日获得通过。

不少熟悉的公司出现在TCL控股的股东名单上。除李东生及高管团队外，还包括苏宁易购、中信产业基金、中信资本、惠州市国资委。2019年1月，小米集团也从二级市场上大笔购入了TCL集团和TCL电子的股份，这意味着雷军也入局其中。

4月17日TCL控股的挂牌仪式上，苏宁易购、小米等公司代表均出现在仪式上。“二次创业”，4月17日，兼任TCL控股董事长的李东生抛出了这一概念。尽管这个标签曾被很多企业用至泛滥，但这一次，李东生看上去相当认真。

根据计划，TCL控股的目标被定为在5年内实现2000亿元的营收。对于新公司而言，这样的压力可谓巨大。

TCL集团发布的年报显示，在2018年整个TCL集团实现营业收入1133.6亿元。而在分拆之后，纳入到TCL控股的TCL电子、家电集团、TCL通讯、通力电子四大主力业务2018年总营收为747.7亿元。

在这四大主力业务中，TCL电子主营为电视机，家电集团的主力产品是空调、冰箱、洗衣机等，TCL通讯包括TCL、阿尔卡特和黑莓三个品牌的手机硬件，而通力电子则主营包括智能音箱等音视频产品。其中，不少业务都是市场业已成熟，竞争激烈。

新成立的TCL控股在探索着自己的路径。3月12日的TCL春季发布会上，王成宣布以“AI（人工智能）×IoT（万物互联）”为核心的产品矩阵，全面进入人工智能和物联网领域。

新战略与目标的背后，组织变革也在新公司内部快速发生。分拆带来的风暴平息之后，踏上另一艘船的TCL控股，开始寻找自己的新航路。

变革正在发生

2000亿目标定下后不久，王成与一位出去创业的老同事聊了一次天。

王成问老同事出去创业后有什么感受，这位曾经只负责研发工作的同事告诉他，“创业之后我变得全能，突然发现自己甚至也会做HR，所有潜能都被调动起来了。”

王成很感慨。4月25日，三个小时的媒体沟通会上，他数次提及这次谈话，这也无意中成为王成激励自己和团队的范本。题外之意是，如果激发起团队的潜能，完成2000亿元的目标将不成问题。

为了让中高层管理者真正被激发调动起来，李东生导演的第一个重头戏便是“合伙人计划”。

在新成立的TCL控股中，一些身居要位、“过去用岗位绩效证明过自己能力和价值观的员工”被邀请加入合伙人计划。“并不是什么岗位就一定有成为合伙人的机会，是评估之后定向邀请，自愿参与。”王成说。

即便收到邀请，加入合伙人计划也并非易事。需要参与者自己出钱购买一部分股份，“而且出钱金额和比例比较高，超出了一个打工者的极限，得想各种办法，压力很大，必须出业绩”。

一些具体的利益分享措施仍在探讨之中，比如，如果整个团队或者公司业绩非常好，可能还有一些更高比例的分享。

而为了保证合伙人能进能出，TCL控股每年都会对合伙人进行评估，如果出现退休、违规或者没有为公司持续创造价值，合伙人要进行退出。合伙人若是没有干满3年，就不能享受到增值收益。

“整个机制形成的合伙人池是变化的。”王成说，“我们希望合伙人看到3年之后，不是光看今天收益，更多往长远的竞争力、长远的业绩追求和战略目标去努力。”如今，TCL控股的合伙人计划已经有30多人参与。

这一计划实际上类似于上市公司的股票激励计划。事业合伙人制也曾被万科集团运用，2014年，万科35000多名员工中的1320名成为事业合伙人，再配合以跟投制度等，保证了万科在随后几年的业绩表现，甚至在经历宝万之争时公司依然运转正常。

TCL控股也在试图通过这样的计划激发每个人的二次创业热情，但是被激励的30多人相对于6万多人的总数而言（公告显示重组后员工数量由9万人减至3万人），比例接近于1/2000，更多中层以上的员工能否因此而被激励，尚且未知。

激励制度之外，组织变革也在内部被推动。王成认识到，“如果我们定下来一个业务上的策略，但是组织又不去支持这个业务策略，目标肯定达不成”。

组织建设围绕五个方面展开，第一是建立组织形式，第二是流程的优化，第三是IT信息化，第四是人才国际化，第五则是考核和激励体系。

在这其中，一个重要的改变是技术与产品的融合，进行通用能力的平台化，将曾经在各个部门的资源聚拢到一起，解决原来黑色家电、白色家电、通讯等事业部各自为战、各自控制采购产销等缺少沟通衔接的问题。

例如将电视部门在显示技术上的能力平台化后，赋予各个家电品类产品，保持技术统一性的同时，也保持了用户体验的统一性，减少资源的浪费。

建立中国营销本部后，以往分散的销售公司，比如北京彩电销售分公司、北京空调销售分公司等被整合成北京商务中心，全国30个分公司全部进行了转型。

海外业务中心升级成为海外业务本部。以往在运营众多海外市场业务时，王成发现当面对在资源投入力度、产品需求、规格、供应链、上市周期、品质管控等各方面都存在差异化的市场时，需要流程相应的进行调整。

以美国市场为例，TCL控股内部建立起“小齿轮工作模式”。从深圳的销售部门、计划部门、品质管控部门、成本核算部门、产品规划部门、研发部门，甚至关键物料采购部门，选择10个“最能干的人”组成一个小组，每周跟美国进行视频会议，快速解决提出的各项问题。而小齿轮小组成员的KPI、奖金都直接与美国业务进行挂钩。

“原来他们出了问题就找一个部门，然后再找另外一个部门，搞不好最后找我，我再跟那些领导打招呼，天天开会，会开多了，最后发现问题没有解决，效率也很低。”王成表示。

2000亿路在何方？

见媒体之前，王成拿到了一组让他惊喜的数据。

根据美国市场调查公司NPD最近发布的一组数据，3月份TCL在美国电视机市场超越三星，第一次在美国电视机市场排名第一。

“美国的竞争非常激烈，能够在这样一个市场上超过三星，我觉得非常不容易，甚至比我个人估计判断还来得早一点。”王成说，“我们没想到能这么快在这么大规模的市场上超越它。”

2018年TCL的确拿出了一份不错的成绩。根据群智咨询数据，在全球市场上，TCL出货量达到2785万台，超越LG的2711万台，成为全球第二。而在2019年第一季度，TCL的LCD电视机销售量超过844万台，同比增长32.5%，创下单季历史新高，其中海外市场销售量达595万台，同比增长50.9%，占总销量的70.5%。

但并非没有让王成担忧的消息。相对于海外市场的辉煌，2018年TCL在国内市场增长近乎停滞，并且被小米电视反超，销量排名降至第四。有数据显示，2017年中国电视行业的净利润率低至1.5%左右。

而在空调、冰箱、洗衣机等白色家电市场上，TCL并不处于第一阵营。拥有TCL、阿尔卡特、黑莓三个品牌的TCL通讯业务在2018年也出现了下滑。这对于王成而言，都是待解的难题。

让王成感到乐观的，是技术与消费者正在发生变化。站在5G时代的门口，IoT技术将会给家电行业带来新的改变。消费者如今“选择买一个品类就选择一个品牌”的消费行为，将会更多转向解决自己痛点、更便利的产品，而很多品类的产品在这一过程中需要更多开放化连接。

从某种程度上，这意味着在竞争对手们已经建立起品牌壁垒的空调、冰箱、洗衣机等品类里，市场格局可能再次改变。或许也正是在这样的逻辑下，王成认为未来白色家电将成为TCL控股实现2000亿营收的重要支点。

根据王成的判断，在万物互联的时代，只有更加开放以及更多的连接，才能拥有更好的体验和服务，这没有一家企业可以独立完成。“单一品类的选手和专家在未来更长的时间没有办法在一个互联互通大环境生存，只有全能选手有可能占有更多用户的心智，成为用户购买的新标准。”

在3月12日的发布会上，王成宣布推出AI×IoT全场景开放式架构。“开放”也成为他在回答IoT相关问题时使用频率最高的词。面临着小米、华为、阿里、京东甚至是其他家电公司提出的IoT系统和标准，王成不断在强调开放，“愿意和其他的生态进行合作”。

而在与小米、华为这样行业外来竞争者的公司态度上，TCL同样是一种开放与合作者的姿态。拥有代工业务的TCL是小米电视、空调的代工方，在二级市场，小米集团董事长兼CEO雷军也买入了TCL集团股票，并入股TCL控股，成为TCL的股东之一。

甚至在乐视电视兴起之时，乐视一度成为TCL电子的第二大股东，持股比例高达20.1%。

“（小米投资TCL）体现了大家竞合的关系，大家各有优势。”王成表示，“未来可能与小米在其他品类也会开展合作。”

不久前宣布推出“取代电视的大屏产品”的华为，同样被王成视为潜在的合作对象。王成透露从去年开始，TCL就与华为消费者业务首席战略官邵洋讨论过合作的可能。

但无论如何，对于王成和TCL控股而言，在未来5年实现2000亿元的营收依然是个巨大的压力。 给出了解题的思路，在未来5年这些答案将会一一被验证。

TCL的每一次改革总会让人想起李东生在2006年写下的《鹰的重生》，当时大举国际并购之后，TCL连续两年遭遇巨亏。