新零售时代，便利店如何生存？

京东要转型成为互联网零售基础服务商。互联网B2C零售，阿里淘宝和天猫、京东和1号店，占了中国线上B2C零售的85%份额，大树底下难以再长出新大树。

那让传统线下的零售怎么上网？或者应该不应该上网？ 新零售 是不是就是线下跑到线上，然后搞成全渠道销售呢？现在线下零售（商场、超市、门店、 便利店 ）都变成了什么样？他们应该如何走向未来？这是我思考便利店的初衷。

一、新零售和老零售的本质区别

老零售，讲究的是什么？是管道，赶快地把商品从生产厂销售给最终消费者。管道又粗又短又流速快，这才是重要的。

所以老零售特别讲究什么？讲究：圈好地段（消费者流量啊）、圈好商品（价格又低质量又好品牌又好，美得你）、圈好店铺（老板会经营啊）。好像只要全好这些宝贵资源，销售就蹭蹭的增长了。

后来竞争越来越激烈，就开始讲究人效、坪效（商业店铺租金很贵的）、净利润。

但是现在，已经进入了商品淤出的时代了，政府都已经强制搞 供给侧改革 了。满足消费者日常吃喝用的消费品已经成为最基础的需求了。

我过去的一位老板曾在美国生活过，他说，人啊，越有钱，买的东西越不是必需品。当时买，就是觉得心情好、好玩、消费的爽。

中国最强劲的消费主力军：一亿中产和最没有财富紧迫感的90后一代，已经快到了这个地步。

所以，现在的新零售，必须以消费者为中心，而且是以精准的消费者群体为中心。

到底是什么业态不重要，只要是消费者体验流畅、消费得爽。

所以啊，现在大家看到很多新出来的零售业态，让很多老零售人看不懂。干嘛搞这么？因为啊，现在的目标、衡量指标，全和过去经典老零售已经完全不一样了

二、新零售为什么总是从便利店入手

零售有几个主要业态：商场、超市、门店、便利店。

商场现在被 电商 挤压的越来越增多体验性服务性业态了，如电影、KTV、咖啡、餐饮、游艺厅、艺术培训班、淘气堡。

超市现在被电商挤压的越来越增多不好仓储物流的品类，如蔬菜、水果、海鲜、活鱼、冷冻食品、易碎食品。

门店现在都在搞线上线下全渠道销售，线上入住各大电商平台（淘宝天猫、京东、当当、苏宁国美、聚美、唯品会），而且自己搞微信服务号、微信附近小程序、微店，甚至搞独立Web网上网店和App。阿里宣扬的新零售：统一线上线下精准营销、统一供应商采购、统一订单管理、统一库存管理、统一仓储物流、统一移动支付、统一会员体系、统一会员ID和会员画像、统一会员信用、统一消费信贷和供应链信贷。可能阿里的这个全渠道统一零售方案，还挺适合门店的。

便利店，这里最薄弱。为啥？因为这里有中国670万蚂蚁雄兵夫妻老婆烟酒茶店，他们占据了大量的快消品流量，况且还有电商现在也在猛搞快消品。外国常见的便利店业态：餐饮食堂，还被中国的小饭店、街边摊、外卖给分流了。即使是蔬菜、水果品类，还被中国的集贸市场、早市菜市场、社区门外水果摊给瓜分了。这种复杂商业环境，在日本、欧美都不常见。

但是，便利店是投资最小（相对大商场大超市），开办最快（不怎么装修，300-500平米甚至更小就可以摆货开业）、高频消费（可以快速探测市场需求和商业模式验证）、离消费者最近（抓住人）。

就如同日本科学家做研究，总是把高深的技术放到玩具 机器人 娃娃里（google 人工智能 也放到AlphaGo围棋里），这样可以快速让一项技术被掌握资源的老板以及不明觉厉的消费者所关注所接受。

所以， 零售创新创业，从便利店切入就最好了。至于以后是扩展到连锁门店还是超市还是商场，那就是未来根据顾客需求调整呗。反正新零售是以顾客需求为中心的，业态是跨界模糊的。

三、新零售的便利店怎么切入

有两种模式目前证明是失败的：

1、和全国连锁零售百强合作：强强合作、强弱合作都不成功。地位不对等或者大家都强势都想当Owner，不行。京东曾经搞O2O时这么搞过，失败了，后来京东的O2O就回归到了自己的老本行：配送到家。

2、收购670万夫妻老婆店进行升级改造：不行。这么多蚂蚁雄兵，即使是赶猪，几年也赶不完。而且全是农民孩子炕头式的思维（和房子拆迁要拆迁款一样的难），玩不转。京东目前在搞新通路，也不这么搞。京东曾经搞过农村电商、农村推广员、农村京东帮，发现搞不动。

现在有两种模式目前证明可行：

1、类如家模式： 在现在的零售便利店旁边租商铺开店。很多人觉得这不可思议，人家旁边有店了你还开，这不是找死么？嘿嘿，这说明这里面有水。单点店，总是干不过有组织的连锁产业链模式。

2、类中商惠民、汇通达模式： 不搞连锁各种统一，而是做总代、倾销给零售终端网络。

四、什么人可能会走出新零售的便利店

我个人认可互联网人+传统便利店人的组合。

互联网人最擅长搞长尾碎片市场的整合。便利店人有经典零售的经验。互联网人最擅长用自动化工具、互联网络、消费者粉丝营销这些手法，让零售网络和消费者全程贯穿、 大数据 沉淀、数据洞察分析、流程改进优化。这种思维和能力，传统批发人零售人一般很少具备。

我看好便利蜂，虽然我不知道它未来会做成什么样，但它的开球开的不错。互联网部分的团队是去哪儿技术团队、线下地推BD团队，零售部分的团队是原7-11北京地区团队。而且便利蜂的实际控制人也是资本人：骆驼资本 庄辰超。想想很多想搞新零售便利店的创业者，为找钱就头疼的要死，很多都死在了现金流上。便利蜂没有这个后顾之忧。

五、新零售的便利店怎么盈利

我也不知道新零售的便利店怎么会创新性盈利。但是我们用经典零售的：选址、选品、定价、采购、促销、粉丝、库存周转、现金流、人效、坪效、毛利这些指标来衡量，发现新零售在这些指标方面肯定是优于经典零售的。

而且 新零售用物联传感器识别、人工智能人脸识别、人工智能商品识别、室内定位识别，能做到和线上一样的用户识别、用户画像、用户购买行为，然后有持续的数据来做持续的改进分析。而传统的零售收集不到全链条线下数据，所以也不知道如何快速的感知与改进。

新零售一定在用户购买路径方面非常的短，反正现在的主力消费者是70-90后，他们都是智能手机的熟练者（看看微信扫码支付微信红包就知道了），所以我非常肯定，Amazon Go全自动购物过程体验，会在中国率先实现并普及。中国就是这样兴盛活力。

就如同京东一样，过去从3C品类扩展到服装品类，还扩展到彩票、电影票、机票、旅行社等票务业务，又扩展到消费金融、供应链金融、风险投资控股。

新零售便利店如何盈利，我们只能随着落地实现发展，根据客户需求数据分析驱动来添加吧。

六、新零售便利店要不要像7-11增加食堂和生鲜

中国市场业态复杂。我个人是这么看啊，先把标品的连锁产业链用高技术、互联网络IT系统、大数据、现代化管理改造好、优化好，就能产生很大的效能，你看如家、汇通达，都是看似从事的是传统产业，但就这么一升级，就是一家巨头公司。

就说便利店，中国最大的便利店连锁是中国石化易捷，有27000家店。中国民营连锁便利店，是美宜佳，主要在广东、湖南一带发展，有10000多家店。

我们不说5年，更不说10年。我们总是对短期太悲观，对长期太乐观。所以我们设定3年来谈话。如果在3年内，有人能做到5万家，那他肯定是黑马了。由于整合产业链优化，所以它给社会带来的流通效率、成本改善，是非常威力巨大的，这就够了。别小看这一小步进步，只要规模足够、消费巨大，对于中国社会这个能量就巨大。就如同我曾经也看不起做软件卖软件的 SaaS 商，不还是做软件卖软件么，而且客单价还那么低，还死犟嘴不定制。

没想到人家都唰唰唰融资了，为啥，因为比过去更高效率更低成本更高质量的大规模安装部署、初始化、即开即用、自动化监控快速查错快速升级。这就比过去先进了，就前进这一步，在中国的红利下和规模下，这就够了。（当然现在你这样做SaaS就不行了，现在的SaaS进入了行业化，未来才会进入业务+SaaS软件（软件不卖只当做自己给客户更高效率提供业务服务的工具）的3.0阶段）。

听闻便利蜂收购了7-11北京最大的堂食中央工厂呀咪呀咪，看起来是准备做堂食。堂食、生鲜、自有商品，是外国便利店在高租金商铺下还能保持高毛利的基础。

但我对搞堂食还是有担心的，毕竟和快消零售是两个业态。所以放到5年来看可能是合适的。 盒马鲜生是零售+堂食、永辉超级新物种也是，他们都从电商不擅长的生鲜+堂食切入。

至于对搞生鲜，我更是担心的。因为中国整个农业产业链都薄弱的吓人。好像听过一个故事，说日本人到北京边缘区县去种植农业，先把土地荒三年，因为中国的土地重金属污染、化肥农药太滥，必须把土地、空气、阳光养好，才能产出合格的农产品。但中国人谁这么干？中国农业现代化薄弱（家庭承包责任制），农业风投少、自有农业资金少，所以人穷志短马瘦毛长，大家只能赶快每年产出，谁也不会把土地歇三年。所以啊，生鲜，可以看10年。当然，不排除先把好仓储物流运输、高客单价的生鲜类产品先做起来。

对于自有商品，我过去本来是没有信心的，但是看了线上的网易严选和线下的名创优品，我反而有信心了。中国的品牌商品，很多成本是被品牌塑造、产品包装、营销活动推广、渠道代理分销占据了，真正的产品成本其实很低。如果是自有商品，由品牌连锁便利店背书（一定要先成为品牌店啊，不要一上来就这么搞啊），这些成本就都可以剩下，产品品质高了，价格却低了，这就合适了。况且中国是个代工厂大国而非品牌大国，所以很多商品并非是品牌，有这个基础就很好，正好可以做自有品牌。有人说德国零售巨头ALDI不敢进入中国就是自有商品这里不行，我就举出名创优品案例。当然很多人也说名创优品是物品不是食品，中国食品安全问题更严重。