2019年，中国医生集团发展的三大要点！

【编者按】过去的一年中有创始人将企业越做越大，还吸引来不少风投的目光，但也有不少创始人被企业运营、管理等诸多琐事困扰着。从中，可以感受到这批“医生集团”的初级创业者对于企业管理确实不太熟悉。这次，作者将就“医生集团”的专业化管理和制度建设提一些建议，也是对未来医生集团发展的一些畅想。

本文首发于看医界，作者邵颖芳；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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中国 医生集团 市场正处于一个幸运的时代，因为目前医生集团还处于初级发展阶段，机遇与挑战并存。中国医生集团市场正处于一个幸运的国家中，因为中国市场足够大，也足够容纳不同医生集团的发展思路和制度。找准定位，大胆探索，不断创新，医生集团的未来才能走的更远。

美国医生的自由执业从1930年代就已经开始了，在1980年代达到了顶峰时期，最高峰时有90%以上的医生都是自由执业人，随后这个数据出现了回转。1988年《斯塔克法（Stark Law）》出台，对医生集团从立法层面进行了规定，可以说奠定了美国医生集团规范化发展的基础。

目前美国医生执业模式主要有个体执业、团体执业、雇佣执业等多种模式，其中团体执业的机构被称为“医生集团”，根据2014年AMA（AmericanMedical Association）统计数据显示，团体执业人数约占美国执业模式的66.9%，也就是近七成的医生选择了“医生集团”这种模式进行执业。

中国医生集团较美国相比起步的较晚，2014年7月1日 张强医生集团 成立，这个以个人名字命名的医生集团成为了中国第一个医生集团，张强医生属于中国医生集团的教父级人物。到了2016年工商注册首次出现了以“医生集团”命名的公司（深圳博德嘉联医生集团拿到了由深圳颁发的首快“医生集团”营业执照），截止到2018年12月，全国共有20个省、自治区、直辖市开放了“医生集团”工商注册登记，现有的以“医生集团”命名的企业共计千余家，还不包括未以医生集团命名的企业，而且这个数字还在不断的刷新。

过去的一年中有创始人将企业越做越大，还吸引来不少风投的目光，但也有不少创始人被企业运营、管理等诸多琐事困扰着，有创始人因为知道邵律师以前是“精神科”出身，直言帮他判断一下自己是否得了“抑郁症”，这个当然是戏话了，不过从中，我们可以感受到这批“医生集团”的初级创业者对于企业管理确实不太熟悉。

这次，我想就“医生集团”的专业化管理和制度建设提一些个人的建议，也是对未来医生集团发展的一些个人畅想。

一、医生集团的管理和发展，最大的敌人来自自己

医生集团管理和发展最大的敌人是管理者自身的心理、价值观和契约精神，如果没有这三个因素，不论什么样的机会作用于企业，医生集团未来发展都是无从谈起的。

曾经有投资人向我哭诉，投资了一家医生集团好多钱，现在一年不到都被用完了，都不知道钱去哪儿了，当初约定好的财务公开，后来也不了了之，似乎合同约定就成为了一纸空文，像这种没有契约精神的企业，未来是否还会存在，我及其不看好。

所以说，企业的管理和发展最大的敌人其实来自自己。

二、运用特色化的分级管理体制来追求企业平衡发展

医生集团管理需要一个高度的公司化，甚至高度军事化的管理。任何一家企业其结构体系一定是分为两档的，一档是P档（Professional），这是专业的人才，另外一档是M档（Managing talens），就是管理人才。并且这两档员工均需要再次分级，通过制度来制约明确职权范围。在这样的一个横向纵向形成的全面的管理体系下，专业人员把所有的精力用在提升专业技能上，管理人员把核心用于解决专业人员在工作当中遇到的问题。

目前绝大多数的医生集团内核心医生做业务的同时还要担任管理工作，其中必然存在一定的冲突，个人有限的精力是最大的疼点。

因此，在医生集团发展到一定规模后，引进职业经理人参与企业管理，是不错的一个选择。到那时候医生就负责医疗技术，管理团队专门负责企业管理，专业人做专业的事。

三、合理的分配制度是医生集团的核心制度

分配制度是医生集团全部制度里面的根基和核心，它影响着企业的发展模式和发展方向，也决定着医生个人之间、创始合伙人之间的合作关系和传承关系，以下是邵律师总结的几个原则供大家参考：

第一、多劳多得、共同发展。

敢于走出体制的医生，大多数对之前公立医院那套“大锅饭”体制是不满意的，因此，多劳多得很容易接受。但是在多劳多得的基础上要让团队成员知道共同发展的原则，鼓励创收，达到每个人心里的盈亏平衡点。

第二、重视青年医生的培养。

个人的力量毕竟是有限的，医生集团的发展离不开后续人才的培养。重视和鼓励青年医生的发展，决定着医生集团的未来发展。医生集团可以采取团队捆绑制度，吸收具有一定专科基础的青年医生由专家进行内部培训，打破传统医疗人才培养思维，为医生集团的发展注入源源不断地新生力量。

第三、兼顾地区的差异。

医生集团在与各地或公立或私立医院进行合作时，需要兼顾地区的差异，在分配时考虑对医疗资源紧缺地区的奖励制度，鼓励集团内医生乐于到二线、三线城市执业。

第四、为未来做一个预留。

很多医生集团都在积极探索，如何在多劳多得的传统分配体制下，做好医生集团的品牌建设，同时为客户提供更好的服务，为医生团队提供更好的支持。从利润中预留一部分用于对未来品牌建设，或者从股权层面预留一部分用于股权激励，可以不断吸引新的人才加入。

目前每家的分配制度都有所不同，没有所谓的最优模式，立足现实，着眼未来，不断探索和开拓适合自身发展的分配制度。

中国医生集团市场正处于一个幸运的时代，因为目前医生集团还处于初级发展阶段，机遇与挑战并存。

中国医生集团市场还处于一个幸运的国家中，因为中国市场足够大，也足够容纳不同医生集团的发展思路和制度。

就邵律师目前服务的医生集团来分析，没有哪一家医生集团的管理和制度是完全相同的，但是制度的差异并不影响这些企业去做大做强。找准定位，大胆探索，不断创新，医生集团的未来才能走的更远。

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