好未来张邦鑫：企业做强靠产品，做大靠运营，做久要靠文化

价值观这件事重不重要，或者有多重要？我自己花了很长时间才搞清楚。

在企业成长过程中，价值观其实是一个加速度。

当公司只有100人的时候，抓一抓纪律，就把业务做起来了。 但是从100人发展成2000、3000人，开始舍命狂奔的时候，价值观不清晰，队伍随时有可能会散。

相反，如果价值观做得好，就会让你如虎添翼：从茫茫人海中选出最优秀、最匹配的人形成合力，排异那些跟你气场不合、不匹配的人，价值观就是这样一个存在。

一家企业， 做强靠产品；做大靠运营，本质上是靠组织；做久要靠文化， 不变的是文化，只有你的使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做强做久，它是业务持续成功的隐藏已知条件。

但是绝大多数公司的核心价值观都很类似，如果“翻译”不好，它们就会失去价值。当一个新人进入到你的公司，你要怎么跟他表达和翻译自己公司的价值观？这个问题，我想可以分解为三个步骤来解答：

第一，我们的价值观是怎么出来的，你怎么用员工能理解的方式表达出来；

第二，价值观的底层逻辑是什么；

第三，这些价值观如何考核。

价值观就是你的商业模式

好未来的价值观是怎么来的？它是从商业模式当中提取出来的，这种价值观容易落地。价值观从本质上来说可能根本不是文化，而你的商业模式。好的价值观你不用跟员工培训，员工都知道。因为所有人都知道，你的业务就是这么做的。

把价值观从你的业务中提炼出来还不够，你的表达还得朗朗上口，让员工说得很带劲很自豪，这方面我们总结了很长时间，我也给大家分享一下。

一、成就客户：一切以客户为中心

好未来自成立以来就有一种商业模式，叫做“免费试听，小班教学、随时退费”。家长可以听课，不满意随时可以退费，客户是没有任何成本的，所以如果是教学有问题，不努力，家长就把学费退走了，公司就要承受损失。

我们用这样的方法倒逼公司把教学质量做到极致，在这个基础上我们提炼了一句话作为我们价值观的第一个词“成就客户”。

所有的员工入职第一天我都会给他讲三句话：

第一句话叫做“教不好学生等于偷钱和抢钱”。

第二句话叫做“不是靠口碑招来的学生我们不受尊敬”。

第三句话是“和客户不亲的学校没有未来”。

很多员工第一次听到这些话都是有压力的，但是我们真的是把这个事上纲上线，把客户的反馈、和客户是否亲密、和客户接触的频次、时长、深度这些标准拿来衡量教学品质。

二、务实：抓住事物本质

什么是务实？

“做强比做大更重要，质量比数量更重要，要不就别做，要做就做到第一名”，不急于扩张，不急于变现，这个价值观也是完全从我们业务当中出来的。

我们做好未来的时候，第一个想法就是要做一个小而美的公司，谨慎扩科。大家知道，扩一个科就意味着我们的收入会涨百分之几十，但是这样美好的事不要轻易让它发生，一定要能延迟满足，先把你的产品打造到极致。

当时就是这么一股倔强的劲，我们在北京做到五万学员的时候，还只有数学一个学科，我们把数学做到第一名才开始做理科，把理科做到第一名才开始做英语，把英语做到数一数二的时候才开始做语文。

我们今天在全中国有40多个城市，但我们绝大部分城市里，到今天也没有语文这个学科。

三、创新：能活下去的原因

这也是源自我们自己的实践。

为什么好未来在很长一段时间里面都不做英语？因为新东方比我们早10年，它的英语已经做的这么好，我觉得我们就别做了。

另一方面，我在想我们作为一个培训机构存在的价值是什么？我们不应该简单地照抄照搬，所以当时我跟我的伙伴说：中国不需要第二个新东方，我们就干跟他们相反的事。

他们说怎么相反？我说新东方教大学生，我们就教中小学生；新东方教大班，我们就做小班；新东方通过线下讲座招生，我们就通过互联网招生；新东方推崇名师，我们就做教研；新东方教英语，我们就做数学，他做什么我们就反过来做。

虽然看起来是很偏执的一个思路，但是后来证明，这个思路的效果还不错。所以第三个从业务里面提炼的核心价值观叫做“创新”。

创新是活下去的原因，我们总结一句话给员工就是“不怕做不到，只怕看不到，不怕看不到，只怕看不懂”。视野不够和不够虚心，这两点通常是企业不够创新的原因。而如果只有一个原因，就是不够虚心。

四、合作：人类社会存在的理由

再往后好未来学科发展的多了，分校和事业部就多了，有的时候相互之间打架，包括行业内一些其他的机构，提到好未来也觉得很有威胁，我们就开始思考“合作”的重要性。

怎么解释合作？我们讲一句话，“跳出两级来看，矛盾自然消失”。

什么意思？当事业部之间的事情发生冲突，我就和事业部的人说，你要跳出自己的位置，站在集团的角度看，去思考这个事情对公司有什么贡献，对行业有什么贡献。当你们两个都站在这个角度来看问题的时候，很多矛盾与冲突就自动消失了。

好未来经常会出现新业务，经常会需要从事业部A调一批人到事业部B。在很多公司人才是调不动的，但是我们公司从一开始每招进来一个人都要跟他讲这个事，每次开会都要强调这句话，人才是集团的，你也是集团的，如果你拒绝集团调人，就等于主动提出离职。

还有一句话我们叫做“手伸出100%，一切问题都能解决”。什么意思？理想状态下，大家心里期待的合作都是“一人一半”，每个人付出50%，合作就达成了。

但实际上，有的人会把手伸的长一点，做多一点，做到70%，有的人会做少一点，只做30%。

但是一个善于合作的人，当别人手伸出50%的时候，我伸出50%；别人的手伸出70%的时候，我伸出30%；别人伸出20%的时候，我伸出80%；别人不伸手，我就手伸到100%；别人往回缩30%，我就伸130%。

不管怎样都确保合作能达成，这样的人叫最完美地实践“合作”价值观。

✦Tips：

1、价值观不是要求员工的，是要求公司和高管的，它是影响员工的。

2、价值观要集体建设达成共识。大家都要参与讨论，每年花几天时间修订，不断优化，不断修订。

听多数人的声音，跟少数人商量，但最后你自己拿决策。

从具象到哲学， 提炼价值观的底层逻辑和精神内核

大概在三四年前，我开始思考，为什么好未来会形成现在这几个价值观出来？后来逐渐总结出来了好未来价值观的三大底层密码：因果、长期、平衡。

一、因果

佛教里面有一个说法叫“众生畏果，菩萨畏因”，意思是芸芸众生里，大部分人都畏惧出现坏的结果，但菩萨(指有智慧的人)会害怕出现不好的原因。

当听到这句话的时候，我感到非常震撼。以至于后来在整个好未来的发展过程中，我一直在沿用这句话的思维方式：与其担心不好的结果，不如担心不好的原因。

“成就客户”是因，当我们把选择权放在客户手里时，倒逼我们自己做的更好，客户就会给我们一个好的结果，给我们介绍更多的客户来。

“务实”是因，当我们认为做强重要的时候，做大就出来了；当我们认为质量重要的时候，数量就出来了；当我们认为内在更重要的时候，外在也不会太差。

“创新”是因，当我们重视创新的时候，企业好的产品会层出不穷，好的产品会带来好的业绩和对手难以企及的竞争力。

“合作”是因，当我们给他人做贡献的时候，他人会自动地和我们很好地连接，会回报给我们更好的资源。

为什么我们要去关注因？因为当我们在追求结果的时候，其实这个结果是掌控不了的。我们能够掌控的只有每一个当下。就像我们追求能够在60岁的时候功成名就，其实那个结果不重要，每一天过得是否充实快乐，是不是在做正确的事，这是最重要的。

二、长期

所有的成功都是需要时间和耐心的。因此，我们所有的价值观，都是基于长期能赢的解决方案，都不是短期能赢的。

“成就客户”是让客户先赢；“务实”是做质量、做强、做内在；“创新”、“合作”都是站在长期的角度，短期全是投入、全是付出。

所以，一个没有长期眼光的人很难接受好未来的价值观。好未来也很少做舍命狂奔的业务，这不是我们擅长的，它和我们的价值观不太一样，我们也做不出来，这样的业务我们就得放弃，这是价值观的代价。

三、平衡

基于长期和因果来说，没有白占的便宜，也没有白吃的亏，这个叫做平衡。

当我们想做强的时候，我们不可避免地会做大，当我们想做质量的时候，数量也会起来，但是，一个越来越大的组织如果没有精心的管理，效率一定会越变越低，我们应该怎么打理呢？

一个方法是去平衡化，降低熵值。比如当学而思培优做的很好的时候，我就开始在内部扶持它的对手，做了一个线上课程叫做“学而思网校”，学而思网校一年只收1000块钱，盈利吗？不盈利，还要倒亏500元。

我的合作伙伴都觉得我是不是疯了，但是这个事情就是为了降低熵值，不能让自己活得太舒服。当一个公司开始舒服地挣钱的时候，我们就要知道，熵增就很严重了。

另外一点是积极地定义负面问题。很多坏事出现，都是因为组织内部有我们未曾发现的问题，所以当负面问题出现时，积极定义它，去思考如何把一个负面的事转化为正面的事，如何把一个消极因素转化为积极因素，其实很多坏事都是帮你降熵。

价值观必须要考核，不考核等于没有价值观

怎么考核价值观？我们把价值观打分。

以“务实”为例，我们是怎么量化评级的呢？

1分叫“如实汇报自己的工作，不隐瞒问题”。一分本质上说的是诚信，是文化价值观，如果是零分，直接开除；

2分叫做“积极参与团队建设工作”。团建不参加，对不起只有1分，叫不开除你。周报、定期述职必须写，而且都要写反思，告诉我到底最近有什么问题，你心里怎么想的，这个东西很重要，而且是上级给下级写；

3分的标准是不断地反思总结和复盘，形成有价值的经验，并进行分享，如果在团队里，别人从你这儿没有学到东西，都是你学别人的，你从来没有反思没有分享，对不起，2分；

4分是能抓住重点，持续取得业绩的提升。价值观的高分一定是业绩的高分，也就是说你价值观平常做得再好，但没有持续取得业绩，最多3分；

5分的标准，能将远大理想分解为现实目标，这叫务实。什么是务实？务实就是目标会分解，每圈都画圆。

这些评分挨个打下来，我们最后形成了一套人才评价机制。在好未来内部我们是这样表述这套评价体系的：

能力和价值观都很强的，又能把业绩做得很好，是“千里马”，这样的人是能跟公司长期走下去的；

能力很强，价值观不好的人叫“野狗”，这样的人敲锣打鼓地抬出去枪毙。不止是开除，而是要让所有人都知道你的底线，哪怕这样做会影响业绩，哪怕他的业绩占整体业绩的三分之一甚至更高，也要开除，因为这样的人是会腐蚀整个公司根基的；

另一种人我们叫做“花猫”，价值观很好，但是从来不出活，这样的人叫宠物。现在创业都和打仗似的，打仗不能带宠物，大家是要拼要玩命的，所以花猫也不行，不能要；

最后一种叫做“耗子”，价值观和业绩都不好，“耗子”在哪个公司都生存不下去，偷吃粮食偷吃米，不做贡献，其实这样的人很容易被发现。

最后，各个公司的业务不一样，你的公司也可以自己做一个体系，但这个体系就是要让全体的人都明白，我们公司不仅仅看业绩，还要看是不是价值观一致。

最后总结一下：

第一，价值观就是业务的运营模式，价值观就是业务，业务就是价值观。

第二，要提炼价值观的底层逻辑和精神内核，这是形成稳定价值观的基础。

最后，价值观是必须要绩效考核的，不考核等于没有价值观。

*以上内容根据好未来创始人、CEO张邦鑫在混沌大学的课程整理而成，有删节。

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