字节跳动的新品Lark如何参与海外竞争？

必须要说， Lark 是真好用。

张一鸣经常说，“我们同时在做两个产品，一个是业务产品，一个公司产品，公司本身就是一个产品。”

Lark就是业务和公司这两个产品的结合点，是一个追求高效率的沟通工具，集成了聊天、共享日历和协作文档三项主要功能。

字节跳动的主业是信息分发，公司内有一个效率工程部门，专门优化公司内部的信息流动。Lark就是为公司内的在线协作服务，启动页曾经的Slogan是Developing a company as a product，将公司像一个产品去打造。

科技公司靠产品服务外部用户，靠工具服务内部员工。

王淮曾经分享过Facebook的工具文化，“不断发展、改进公司的内部工具，可以极大提高每个员工的工作效率，可以减少运营人员的数目；这样既改善了整体协调，又减少了整体开支。工具带给团队更高的效率、最终帮助公司做出更好的产品，更好的服务用户。”

如将内部业务外部化，开放会给公司带来新的收入，改变公司收入结构，还能倒逼产品追求极致体验。

Lark来自字节跳动的效率工程部门，就像是亚马逊的AWS、阿里巴巴的阿里云和支付宝一样，现在字节跳动也开始将内部工具外部化，参与到更激烈的市场竞争里面去服务更多用户。且一开始，Lark就将目标锁定在更成熟的海外市场。

Lark是鲜少中国公司仅在海外市场发布的 企业服务 产品，那为什么是toB，为什么是海外？Lark是看到什么不一样的机会，打算用什么特别的路径来做增长？

▍ 一，出海，逃出重力

16年底，张一鸣做客央视《对话》，当时有位叫黄峥的嘉宾，说“如果我是张一鸣，我会更加激进的做全球化。”

因为我们这一代互联网创业者跟上一代相比，会比他们更大的全球化视野，更早的接受国际资讯，全球化的机会也更大。第二，从价值创造的角度来讲，带领中国的资讯走出去，包括中国的产品走出去，这一点本身也是为BAT也好，为整个国家也好，创造的价值是最大化的。

去年钱颖一对话张一鸣，问了关于下半场新用户红利消失，头条如何应对的问题。

当时张一鸣的回答是从深和宽两个维度入手: 

深：场景更丰富+价值链更深

宽：全球化+拓展网络边界(e.g. IOT)+2C转2B(底层基础设施) 

关于从2C转向2B，张一鸣是这么说的， “还有一个非常重要的维度，也是我对中国互联网科技企业比较期待的，过去我们做to C的业务，其实更有难度的是B端业务，to C端的产品用的数据库、云计算还是芯片、支付系统，其实是ICT产业的更底层，如果C端做完可以往上游进入B端基础设施，如果能做成，是对中国科技企业的提高。无论是获取用户红利还是市场营销还是社交传播，更多要打全球化，才能够进入上游更有难度的工作。”

字节跳动的国际化思考，就是借助移动互联网，放大企业杠杆→扩规模→杠杆到一定程度，让企业进化为公共基础设施。

在Lark海外上线之前，字节跳动已经收购幕布，朝夕日历，投资了石墨，Lark作为头条公司内部办公软件已经运行了两年。

头条希望在2020年，能够有超过一半用户来自海外。 

▍ 二，实时 IM VS 异步邮件

SaaS的核心是服务。

一是服务能力，美国SaaS通过配置满足个性化需求，中国SaaS通过定制开发满足需求。

二是服务效率，公司的服务流程能服务多少家企业。

除了阿里云以外，国内SaaS行业没有好的2B产品。

美国有Slack， Zoom ，Workday，ServiceNow等一批好的SaaS产品。

原因可能是：

1、海外好做营收，中国企业服务市场付费意愿还不够成熟。

2、互联网人不够了解国内的企业管理需求，2B产品经理对如何管理好一个企业缺乏了解。

3、2B人才水平不如2C。

4、具体到企业生产力工具这块， 中国IM为主，美国是邮件为主。

5、chat是用来沟通的，文档是用来协同的。

6、IM和邮件的实时和异步，是中美交流信息的一个差异点。

一位在美工作的工程师对比过差别：

国内公司是IM实时沟通为主，但沟通很多时候是毫无章法的，基本上是想什么时候说话就什么时候说，想找谁讨论就在群聊里喊一嗓子，在说话之前缺乏深入思考。比较习惯灵活，约了事情双方记得就可以了，会觉得在日历上记一下多此一举。

美国公司是offline 异步沟通为主，online 实时沟通为辅助。比如硅谷很多公司的沟通有明确的guideline，员工手册里面就有，何时沟通，采用何种方式，写得很清楚。邮件、trello、slack、IM 何时该用、怎么用都是很明确的。

产品和技术是企业服务的表象，其内里是企业的管理经验以及组织理念。

海外的企业的管理意识以及需求更清晰，更注重规则。将规则沉淀到产品中，通过流程自动化，用软件制造软件，提高效率。国内企业内外部环境变化快，协作主要靠IM以及面对面沟通解决问题。

字节跳动的工具和企业管理文化跟硅谷很像，经验跟海外成熟市场是适配的。因为Lark最初立项目的是为了保证头条内部信息流通的速度和透明度，所以Lark向外输出的不仅是产品，也可以从中看出头条的企业文化，如何做公司内部系统和管理机制的经验。

▍ 三，价格与体验

钉钉在国内体量巨大，Lark出海有避开阿里的意味在里面。

不过IM跟办公套件本身就是两种产品。办公套件追求的是沟通协作效率，在公司管理方面功能弱很多，基于文档协同的目标用户更多是互联网人。而钉钉从开始瞄准那些带厂房的小微企业，到能够做出学习强国，其服务最广大复杂中国社会的能力也是其他产品目前不具备的。

Lark一开始对标的就不是钉钉，而是G suite。 Lark的协作文档和共享日历功能分别与Google Docs和Google Calendar非常相似。

既然Slack/Zoom/G Suite都是全球化的，所以Lark一开始的想法就是global launch。对Lark的问题就是如何参与全球竞争。一家中国公司在global的企业服务市场上，份额能有多大， 为什么能说服大家用Lark的产品。

Lark的解题思路是体验与价格。

从价格来说，Lark相对Slack与G Suite有比较大优势。同样对比基础版本，Lark的价格，不到Slack的三分之一，不到G Suite的一半。

Lark：2.5USD/user/month 

Slack：8USD/user/month

G Suite：6USD/user/month

*均是basic版本

Lark的定位是做移动时代年轻的office365与谷歌G Suite 。面向海外，产品主打移动化，轻量化。

Slack等美国IM产品还是以桌面端为主要场景，其初衷是希望将用户从邮件转到IM。

Slack移动版是其桌面版的延伸，首屏是信息，而不是联系人。

Lark一开始就是生于移动的产品，桌面登陆需要手机扫描二维码。

比如在文档分享上，Lark对于权限的设置就比G Suite更细致。

▍ 四，挑战与新市场

在产品层面，在海外面对Google（G Suite），微软（Office365）这样的对手，Lark缺乏杀手级应用入口。当然Slack最初也没有。

社会层面，因为事关企业核心数据安全，Made in china 如何在欧美赢得信任？可参考的案例是，Zoom的创始人袁征（Eric S．Yuan）也是Chinese，研发团队大多也都在中国。

办公软件迁移成本高，用户粘性其实比较强，就像公司如果用了微软全家桶基本不可能换。在一个追求效率的场景下，面对一个新的有学习成本的产品，迁移时的痛感是很强的。

所以产品更可取的策略是面向成熟市场的新公司以及新兴市场。比如Lark现在的宣传口径已经直接定义自己是下一代企业协作了，就像当初Slack做的一样。

综上， Lark主打的产品功能，其实在美国并不缺相关很好的产品，竞争对手也都是一线大厂。所以Lark的海外竞争策略，可能是用性价比和产品体验来吸引新用户，主打移动化来满足欧美办公场景差异化的新需求。

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