团队不好带？一位优秀的店长是如何度过一天的

2部手机24小时开机，电话、微信不停，身穿职业装高跟鞋也能健步如飞，微信步数每天1万以上，前厅后厨穿梭协调，喝得了白酒端得了大盘，随时随地准备应对各种突发事件，既是服务员又是“救火员”……这是中国餐饮业大多数店长的真实写照。

“忙”是店长们的常态，但很多店长却忙得没有重点， 拿着店长的工资，干着服务员的工作，不能不说这是一种资源的极度浪费 ，体现了企业对店长管理培训的欠缺。“很多店长都是由服务员内部提拔上来，即便当上了店长，他们仍旧习惯性地干着服务员的工作，可能三分之一或者一半的时间都在做普通员工的工作，这是有问题的，店长的工作重点应该是管理和示范，而不是做普通员工的事务性工作，店长不应该是服务员，不应该是救火员，而应该是教练员、指挥官、示范员、辅导员。”王建业说。

店长应该具备的核心能力

王建业认为，一个合格的店长应该具备专业管理的能力，有出品管理的能力，熟悉菜品、餐酒搭配、营养配餐，掌握5S标准，能看懂财务报表，擅长沟通，抗压能力强，又能做好前厅后厨的沟通，会带团队，能做教练，会授权，擅长鼓舞士气，是个多元化的复杂角色。“不夸张地说， 能够干好一个店长的人，足以管理好一家公司 。”

在餐饮企业，巡店时评估一个店长的能力并指导其工作，是总监、副总甚至总裁级别管理者的日常工作。北京某正餐品牌的创始人每个月会花三分之一的时间巡店，在一家店就要从早到晚待一整天，全面观察“店长的一天”。

有工具可依，是管理中最重要的、最直接的方法，管理层在巡店考察店长时，往往会用到 《店长核心才能评估表》 。这张表包括店长所具备的几项核心管理才能，包括营运管理、生意管理/店铺重点、例会管理、现场服务/销售/运作管理和教练、人员管理、综合管理、生意/服务管理、顾客关系管理、营运管理、繁忙时间生意管理、管理检讨与总结等。针对每一项能力，管理层会根据店长的实际表现打分，“差、一般、良好、优秀”，并写下评语，褒贬之后指出问题所在，好的继续保持，不好的地方改进提高，并在约定时间内再次复查。

王建业说，《店长核心才能评估表》不是绩效考核的工具，而是一个评估、培训的工具，是教人改进管理方法、提高工作能力的工具。

以《店长核心才能评估表》的第一项营运管理能力为例，要求店长每天早上以清单或系统工具检查前厅清洁卫生、工具齐全等，保证午餐前厅运作正常。王建业指出要具备这项能力的重点依旧是“学会用工具”，按照“卫生检查表”、“厅面工具检查表”去巡查各个区域，就可以做到全面、系统地检查，并能够清晰提示各区员工卫生及工具的准备是否足够。这一项工作其实是可以授权的，“按照不同的区域，把表格交给同事去检查，在授权的同时也让同事熟悉标准，今天你检查，明天我检查，在这个过程中，大家就对卫生标准标达成共识，店长需要做的就是最后再检查一遍。”

很多店长的忙碌都是一种低效率的表现 ，如果将重点放在管理上，学会授权，并习惯用工具和表格，就可以省去很多时间，才能将重点放到管理和培训的工作上去。

一分钟回应与检讨总结

王建业在培训中经常会问店长一个问题，“你在今天的午市中有没有留意到哪个员工的表现很好或者有问题？”很多店长在这个时候才发现，自己在繁忙的午市中只忙着解决各种问题，比如帮忙点菜、结账、催菜、解决投诉，而忘记自己的工作重点是管理，“ 店长要时刻跳出来，提醒自己随时留意员工的表现，指挥员工服务好客人，而不是撸起袖子自己做 ”。

当然，店长并不是只做管理而不用服务，因为在餐厅里，最重要的事情始终是“以客为先”，当发现顾客有需求而员工又忙不过来时，店长会站出来做示范，完成服务工作，但更重要的是事后的反省，“为什么会出现忙不过来的现象？是同事技能方面的欠缺，员工效率太低，还是岗位分配的问题？”衡量一个店长的能力，不在于他服务的客人越多越好，而是以身作则，让员工做得越来越好，提高员工的能力。

在繁忙的午市和晚市，店长要具备现场服务/销售/运作管理和教练的能力，既要留意并跟进上菜速度、客人等位、菜式介绍、餐中服务、人手分配等情况，又要留意经理和主管的管理工作是否做到“管人及管事并重”，留意经理及主管是否过于忙碌而缺乏工作重点及教练员工，并能做及时提醒和跟进，同时，还要能抽离而亲身做教练及一分钟回应。

“一分钟回应”是在认真观察员工的工作状态后用很短的时间及时提醒员工，做得好继续保持，做得不好及时改正，让下一分钟的服务做得更好。比如在第一轮翻台后，店长发现当天主推的菜品只卖了一两道，而在观察中发现服务员没有报菜名，也没有向顾客主动推介当日主推菜，就要用“一分钟回应”提醒员工，简短直接地指出问题的改进方法，帮助员工服务好下一桌客人。

如果说“一分钟回应”是最快捷直接的改进方法，那么繁忙时段后的“管理检讨与总结”则是一个集中反省和改进的重要机会，也是对“一分钟回应”的总结和补充。在繁忙时段来不及讲解的问题，店长可以在这个时段与员工深入沟通，了解员工的想法与难处，让工作更好地进行。这个检讨会一般在晚餐结束后召开，店长与经理、主管等提出2项～3项服务、运作及销售的提升重点，进行检讨，要求提升与跟进。前厅与后厨的配合也非常重要，店长与厨房及经理应根据当天生意及服务，部署和订立明天销售目标及重点。王建业提醒说，这个会议应焦点集中，同事参与，尽量避免楼面与厨房互相推诿，并能讨论出具体的部署计划，落实解决问题的方法。

店长是一个非常辛苦、细致、有挑战的工作，店长们身上背着一家餐厅的营业额、客流量、利润率等指标，其工作成果又有顾客满意度和员工满意度来考量，压力越大，越需要忙中不乱、有条不紊，有工具、有方法、有目标地进行。店长的一天应该如何度过，日程表是否精确到每分每秒，如何安排时间，这些不是最重要的，真正重要的是其对自身角色的认知，“店长不仅要对当下的生意负责，从长远的角度讲，更要对顾客满意负责，对员工的成长负责。你是店长，是一个管理者，你的主要职责是带好团队，以身作则的同时让员工在你的教练和陪伴下越来越好，用最好的状态服务好每一位客人。”王建业说。

王建业：曾任中国香港溢达企业公司运营经理及北京卡玛原创服装服饰有限公司总经理，现为香港天高管理发展有限公司资深咨询顾问、TOP INSIGHT顶点洞察咨询公司总经理。持有亚太顾客服务协会APCSC认证的顾客服务管理证书，并担任对外经济贸易大学国际商学院MBA班和国际市场营销专业校外项目顾问。

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