零售业“跨界”的真相：一场消费升级下的“圈地运动”

4月7日，五星电器首个跨界品牌“星格玛”在宁波市中山路开业。这家500平方米的创新业态主营中高端炊具、餐瓷、日用杂货以及一些家饰软装等品类。根据五星电器的规划，“星格玛”首先作为店中店进驻五星电器直营店，未来计划开设独立店，预计今年开店20家，3年内将开出100家门店。

我们得到这样一组数据：五星电器首家“星格玛”门店开业期间日均客流量为6488人，日均销售额5.5万元，初步符合预期。

一个家电零售企业跨界开设家居软装品牌店，释放出什么信号？回顾近年来的零售业发展轨迹，就会发现零售企业的跨界案例加速度涌现。从最早咖啡陪你与招商银行的“混搭经营”，到方所、言几又、诚品生活等弄潮儿将图书、咖啡、文创项目进行跨界融合，再到诸如超级物种、盒马鲜生等“超市+餐饮”模式的推陈出新，可以看出，跨界经营已经深入传统零售经营者的内心。

IT界有个著名的摩尔定律，即同等面积的集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍。在我们看来，摩尔定律同样适合于零售业。在市场容量不变的情况下，一定周期内，跨界业态将以翻倍的速度剧增。

笔者认为， 跨界业态急剧增加并非经营者脑洞大开的结果，而是消费者升级时代的必然趋势：

首先、消费者购物行为呈现碎片化态势，传统业态已经无法完全满足购物需求。 零售专家鲍跃忠撰文称客流量下滑是当前实体店最大困境——而这也是很多实体店经营者所感同身受的。但事实上，中国人口总量是增加的，消费基数也是增长的。这两年电商对实体店的冲击逐渐趋缓，甚至一些电商平台开始主动向线下引流。那么，为什么还会出现实体店客流下滑的现象？其主要原因还是由于消费者发生了分化，传统业态无法满足消费者的新需求，而跨界业态有望填补这一空白。

其次、传统业态的生命力逼近大限，业态的生命周期越来越短。 不久前有传闻称美国全食超市将被收购。一位商业综合体运营者认为，这是由于该业态的生命周期走到了尾声。在未来，业态生命周期越来越短，一个新业态或许也就是三五年的生命周期。最早呈现这一趋势的是餐饮企业，品牌的生命期短暂，因此很多餐饮企业不断推出“副牌”。那么，传统的零售业态会不会像餐饮企业一样出现类似的趋势呢？我们认为很有这个可能。

综上所述，零售业跨界风潮的兴起，并非决策者的灵光乍现，而是企业出于自身安全需要进行的扩张式防守。如果五星电器当前安于现状，三五年之后家电品类被几大电商巨头所垄断，后果将会有多可怕？可以说，“保守”是当前最大的风险。

因此，我们是这么看零售业跨界风潮的： 它是 消费升级 背景下，传统零售商掀起的一场“圈地运动”——以创新业态为藩篱，重新圈住消费者，重塑实体店价值。

1 圈定消费新需求

“我们身边的都市白领很多是这个样子的：坐着真皮沙发，看着4K曲面大彩电，却抱着十元店的小抱枕；躺在床上用最新款iPhone刷着土豪们的朋友圈，却用着不足40支纱织的床单床罩。”五星电器“星格玛”负责人张慧妍描述了这样的场景。

这种生活中随处可见的场景正是“星格玛”看准的市场空白点。“消费群体的需求在不断发生变化。为了找到消费者需求集中的空白点，自去年10月开始，我们进行了消费者调研，发现购买电器的顾客群体，在家居用品和软装方面有着很强烈的消费意愿。”张慧妍告诉《第三只眼看零售》。

跨界经营的核心是消费者需求。 就零售行业业态发展过程而言，不同的消费需求催生相应的经营模式，大体上可分为三个阶段：第一阶段卖的是产品，第二阶段卖的是品牌，最后一阶段卖的则是生活方式。换句话说，当零售企业处于卖方市场时，为消费者提供性价比较高的商品足以获得竞争优势。但在消费升级之下，如何为顾客提供更多的附加服务，强化体验感则成为企业克服同质化的重要因素。在此背景下，跨界经营应运而生。

根据国家统计局最新发布的《2016年统计公报》来看，我国的恩格尔系数继续下降，2016年全国居民恩格尔系数为30.1%,同比下降0.5%，基本接近联合国划分的20%至30%的富足标准。这一变化意味着随着居民人均收入的增加，消费者在服务业中产生的消费比重将会不断增加，但在生产型消费、物质型消费等方面的增速将会放缓。

目前来看，消费结构升级对耐用品行业的影响明显大于快消品行业。 首先是由于耐用品行业目前来看大多库存高企，且居民耐用消费品拥有量快速增长。据统计，我国家居卖场的总面积已经超过4000万平方米，其中50%的卖场属于产能过剩，由此引发的负面效应已经延伸至建材行业。同样面临困境的还有家电行业，据统计，2015年家电行业整体实现主营收入7290.82亿元，同比下滑3.90%，其中四季度实现主营1813.04亿元，同比下滑10.17%。在整个行业遭遇市场总量饱和的情况下，以家居卖场为代表的耐用品经营者不得不将转型目光投向其他行业。

我们走访居然之家北京十里河店时发现，卖场的负一层被改造为主打进口商品的怡食家精品超市，属于居然之家跨界经营的子业态。据其相关负责人表示，“未来居然之家将向消费综合体转型，以会员体系为基础，将现有的家居建材中心业态转变为中高端家庭消费生态圈。”

其次是从贩卖生活方式的角度来看，快消品行业相对容易进行业态整合。举例来说，新世界百货与易买得跨界合作了一种全新业态，将生活场景描述为“如何让不爱逛街的男士在卖场中逗留的更久。”他们首先将主营业态定为电子产品，同时融入男性服饰、男性专用发型店等业态，以此促进关联消费。

2 跨界与融合

“不同业态的融合是目前跨界经营的主要手段”，深圳万维商业空间设计公司CEO卢泰彻告诉《第三只眼看零售》。从我们已知的零售业跨界案例中，融合是其关键词。无论是咖啡+书店、咖啡+服装，亦或是超市+餐饮的不同模式，用的都是这一套路。

以方所书店的创立历程来解析零售业跨界的内在逻辑。2010年，方所创始人毛继鸿在深圳万象城看见餐饮区人头涌涌，而服装店则门可罗雀。“我当时就有一个特别强烈的感觉，单品牌销售是一个很无聊的事情，不仅浪费人员和资源投入，本来是公共空间的商场又被划分成一个个单独的空间。”毛继鸿表示。

2011年底，在实体书店没落的背景下，“方所”在广州横空出世。占地1800平米的广州方所有来自世界各地50000多种出版物，超过90000册书，内容覆盖设计、建筑、文学、艺术、电影、诗歌、美食、心理学等，是集图书、生活用品、咖啡、展览与服饰时尚于一体的立体文化空间。

方所与其说是一个 零售终端 、一个集合店，不如说是一个独特的文化组合，她涵盖了书店、美学生活馆、咖啡店、艺廊与例外等品牌服装服饰。书带来的人流量和媒体效应会辅助其它业态，这是互相成就的一个集合业态。

虽然融合是零售企业开展跨界经营较为常见的手段，但在卢泰彻看来，做好跨界经营就要学会“编辑卖场”。“编辑卖场的说法来自日本，是指以消费者为导向对卖场的布局、陈列、业态选择进行重新定义，而非以经营者为导向做上述事情”，卢泰彻说。

比较有代表性的是日本茑屋书店。“茑屋书店的图书分类是按照旅游、料理、亲子等消费者角度进行分类，而传统书店则是按照社科、文学、小说、技术等经营者视角进行分类。这就是很典型的卖场编辑的思维”，卢泰彻表示。

在国内比较明确提出卖场编辑概念的当属 天虹商场 。“我们自己做生活方式的主题编辑，与我们的供应商、品牌商合作，为消费者真正来解读一种商品，来根据消费者要完成的情景任务，或者实现的生活方式，提供一种非常精准、非常好的解决方案。”天虹商场董事长高书林表示。

茑屋书店虽然名为“书店”，但其主要盈利来源是音像制品的租赁业务。

3 真需求与伪需求

跨界的成功率有多高？抛开跨界不谈，我们先说创新（姑且认为跨界属于高难度的创新）。Kantar市场研究集团最新数据显示，全球快消品96%的新品都是失败的。也就是说，一家快消品公司推出一款新产品，其成功率尚且只有4%。那么，一家零售企业要跨界经营一种新业态，其难道可想而知。

如何提高跨界经营的成功率？核心只有一点，把握顾客需求。这里面有“真需求”与“伪需求”之别，一般情况下，互联网创业企业容易陷入“伪需求”的陷阱，花了巨大代价研发出一款消费者根本不需要的产品。但在跨界风潮之下，零售业也容易犯这样的错误。

我们举正反两个例子。先说 无印良品 ，无印良品经营的品类跨度非常大，有家居、服装、文具、家电、食品、咖啡甚至生鲜和酒店。但由于其经营品类都传递了一种极简主义的生活主张，有统一的品牌调性，这使得其受众群体非常聚焦。因此无印良品的跨界经营看上去风马牛不相及，但却把握住了消费者的“真需求”。

另一个案例是顺丰旗下的嘿客便利店。第一代嘿客诞生正是在O2O概念刚刚兴起的时候。嘿客的商业逻辑是这样的：消费者到门店看到商品的照片，然后找到对应的编码或者在门店的电子终端进行在线下单（当时似乎二维码扫码购物功能都还没有普及），然后在家里坐等送货上门。这其实是为了O2O而设计的购物流程，异常繁琐，可以说是一种“伪需求”。

如何判断真需求和伪需求？不同的商业模式，也不尽一致，甚至同一种模式不同的人也可能得出截然相反的结论。在这方面，一些零售业“老司机”也容易看走眼。以当前流行的“超市+餐饮”模式为例。该模式最早起源于美国的全食超市、意大利的Eataly超市等外资超市，而永辉开出“超级物种”之后在中国零售界引发热议。

就在业界舆论一边倒看好“超市+餐饮”模式的时候，中百集团CEO万明治提出了不同看法。超级物种通过打造多样化的消费场景，以期吸引不同年龄层不同消费诉求的顾客，来拉动超市商品的销售。期望是美好的，但其关键是在于能否将各类的场景经营的相对专业，以及如何去平衡好专业性与经营成本。另外，如何平衡慢购物（餐饮）与快购物（超市）之间的矛盾，也是一个不得不去直面的困难。因此在他看来“超市+餐饮”是一个伪命题。

再以“超市+餐饮”为例，餐饮业态或许带动了堂食消费，短期看来整体坪效较高。但问题在于，超市部分的客流量反而有所减弱。《第三只眼看零售》对比某零售企业在同一时间段中，餐饮区域与超市区域中的客流量后发现，前者明显高于后者。也就是说，跨界经营带来的业态互补掩盖了某一业态疲软的现实，整体平均分较高，然而分差较大。而后者对消费的促进，更多体现在通过吸引消费者用餐，增加到店频率延长消费时间，实际上处于被动营销。

“出现上述情况的原因在于，卖场中的餐饮的确好吃，但经营者缺少促进消费者购买生鲜食材回家自行料理的营销机制。”深圳万维商业设计有限公司合伙人卢泰彻分析称。“如果能在卖场中加入类似于厨艺教室的环节，一面链接体验感极强的堂食餐饮，吸引消费者成为会员，参与厨艺教室。另一面促销超市区域中的相关食材，或许能够做出更高的坪效。”

“跨界其实是商业模式的重构过程，不能忽视的一个重要因素就是效率。很多创新业态看上去客流量非常好，很兴旺的样子，但其成本高居不下，效率低下，很难成为一个稳定的商业模式”。