科技猎麦肯锡：银行通向敏捷转型的四种路径
银行高管们已经达成一种共识：要提高竞争力，运营模式的数字化转型势在必行，但具体到路径选择以及转型速度上，很多高管还是一头雾水，不知如何下手。
麦肯锡发现，有四条路径可以引领银行转型到下一代运营模式。 在实践中，这四条路径不是离散和孤立的，而是一个连续性过程。 哪条路径更适合您的银行？这取决于各家银行的数字化程度及能调动的能力。 需谨记，随着经验和能力的积累，银行的数字化运营模式也会改变。
敏捷试验小组
敏捷试验小组独立于其他业务单元或职能部门。 这一模式的好处是数字化举措不受银行主流文化、官僚主义以及底层技术架构影响 。摆脱这些约束后，创新者就能挑战极限，培育出新业务模式——类似内部互联网初创企业。通过谨慎监控，敏捷试验小组可帮助企业实现能力飞跃。
例如，一家零售商选择通过敏捷试验小组改进低效的线上业务。公司专注于下一代分析法、客户体验（而非技术）以及移动性。敏捷试验小组的工作在公司内部技术圈中引发热议，吸引了更优秀的人才加入。目前，其创新举措正在全公司范围内推广。
即使高管层尚未完全确定转型的价值，敏捷试验小组也能推动银行取得进步，但其影响可能有限。 真正转型要求整个 组织文化 的变革，由于敏捷试验小组处于主流之外，因此在这方面作用有限 。
数字化工厂
这是最常见的路径。数字化工厂集中了企业内部数字化人才和能力，从一开始就是企业和各业务单元的合作伙伴。 数字化工厂在开发新应用和创新产品的同时，还示范新的工作方式及新的试验、学习和风险承担模式，成为企业文化转型范例。
一家欧洲银行在总部为数字化工厂专门安排了好几个楼层。每层专注于一个数字化项目，开发一些可重复使用的技术，比如客户识别和核实或者电子签名。每个团队积极开发新产品和服务。这些新产品和服务在移交给主营业务前，会快速进行原型商业化。在产品被采纳后，团队会基于绩效和客户反馈，继续进行监测和迭代。
当企业致力于进行 全组织敏捷 转型时，数字化工厂的效果较为显著。 随着数字化在团队和业务单元之间逐渐扩散，文化变革也会缓慢但稳固地生根发芽。不过这种方法的缺点是，公司内部数字化发展会不均衡。
规模化敏捷
它是数字化工厂的缩略版，用于特定业务单元 。采用这种方法，业务单元就搭上了数字化快车，可以在机器人或流程再造等领域开发相关技能。该业务单元享有自主权，开发速度也更快——他们直接为加速器提供资金，无需在整个组织内达成共识就可开始行动。
一家北美银行就采用规模化敏捷模式，因为该模式更注重以客户为中心，其规模效益比集中式更胜一筹。该业务单元大张旗鼓地投资于数字化人才和工具，在数字化方面带来了良好客户体验。
如果组织拥有独立运营的大型业务单元，那么加速器的效果会比较好。 当某个业务单元已经在数字化方面领先，或者具有丰厚的数字化回报潜力时，这种方式也是一个良好的起点。 规模化敏捷的缺点是可能会增加组织复杂性，并且IT部门需要单独管理相关供应商和授权等。此外，由于加速器能力是根据具体业务单元量身定制的，因此很难在整个组织内建设和分享。
全组织敏捷
这是最雄心勃勃的路径，需要各业务单元和职能部门同时转型。对于“数字土著”而言，由于其技术、服务与产品交付与生俱来的数字化特点，这一路径可以说是默认选项。 全组织敏捷强调产品或服务的快速开发、测试和迭代，紧贴客户需求。
一家欧洲银行正采取这一路径，目的是向下一代运营模式——敏捷组织转型。员工们发现自己已经身处跨职能团队中，其业绩是根据所创造的价值以及能带来盈利的客户旅程来衡量的。 这种方法就像休克疗法，但好处也很明显，比如能够撼动原有管理体系，并迫使组织快速进行文化变革。该银行全面建设敏捷能力，识别出高绩效者和低绩效者，并明确找到有价值的技能和缺失的技能。
当组织达成广泛共识，并且有自上而下的指令要求变革时，这一路径的效果较好 。但此模式也面临诸多挑战，包括必须确保最佳实践，并把资源集中到最有价值的举措中。
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