“僵尸”医生集团如何打破魔咒，在摸索中前行？

近日，看医界发表一篇文章称，目前有数百家医生集团已沦为僵尸公司，其中股权分配、创业者意志不坚定、没有明确定位和商业模式、缺少专业职业经理人是主要问题。医生集团作为一种新的医疗形态，在管理和运营方面都还极不成熟，存有较多问题。

瑞慈医疗集团诊所连锁事业部总经理周璐靖在她的微信公众号“靖观点”中也曾表示，在她所接触到医生集团中，有大部分体制内医生仅仅把医生集团当做是自己的“后花园”。如果平台有患者，那就来看诊，如果平台没患者，那也没关系，自己在公立医院本来也忙得够呛了，并非真心想做医生集团，而仅仅是为“赶潮流”。

要真正想做医生集团，就不能仅仅只是抱着蹭热点的“形式主义”，而是要真正花时间和精力去“经营”医生集团。但“经营”也不是那么容易，在亿欧大健康看来， 医生集团目前都处于同一起跑线上，在制定战略时，应以市场为导向，多方位探索，了解各领域的市场接纳程度，进而做出相应的战略决策。

轻资产？重资产？这不是医生集团应当顾虑的

所谓轻资产，在企业经营中是指那些固定资产占全部资产比重较低的企业，而固定资产占全部资产比重较大的，就叫重资产。放到医疗领域，轻资产往往指没有实体医疗机构的团体。

医生集团是一种典型的轻资产，两三个医生联盟就可以组成一个医生集团进行行医。这种模式在欧美已经相对较为成熟，不论是在数量上，还是患者对于医生集团的接受程度上。

但中国不同，中国的医生集团还处于初级阶段。2015年后，中国的医生集团才如雨后春笋般发展起来。 医生集团数量大爆发，但与之对应的患者接纳程度和医生集团执业的基础设施却都没跟上，所以医生集团到底该如何发展，到底该走怎样一条路，各方都还在探索中。

在博德嘉联董事长林锋看来，目前阶段，医生集团缺少落地大环境，而医生集团执业又必须要先有一个适合医生自由执业的平台，因此重资产起步是必然的选择。

在这种执医环境下，那医生集团到底是走轻资产路线？还是重资产路线？但这其实不应该是医生集团在发展初期应当过分困惑的问题。发展初期，医生集团应该多尝试，以市场为导向，多方位探索，轻重都尝试，探索出符合自己医生集团发展的道路。

在医生集团执业平台建设上，目前也有多家公司在尝试。广州联合医生集团和博德嘉联医生集团等都在打造共享的医生多点执业平台。

以市场为导向，多重探索目标群体

市面上的医疗服务主要有两种：一种是高端医疗服务，主要服务于高端人群；另一种是公共基础服务，主要服务于基层患者。 目前有很多民营医院、诊所为求得与公立医院相比的差异化竞争，因此从高端医疗入手，为患者提供公立医院触达不到的医疗服务。和睦家医疗在提供高端医疗服务方面算是一个典型案例。

医生集团是否也要有这样明确的目标群体定位？这样的定位到底能不能走得通？这个问题是打问号的，因为医生集团不同于民营医疗机构，中国人看病依旧存在“认庙不认和尚”的情况，医生集团的“出走”最重要的是要考虑获客问题，到底是提供高端医疗服务还是公共医疗基础服务，应该基于市场的成熟度和患者的接纳程度来确定。

医生集团提供的高端医疗服务主要体现在治疗疑难杂症，多数医生集团是由某一领域的知名专家组成，医技相对精湛；而提供的公共服务主要是通过同一级医院等医疗机构合作，为其提供技术支持、学科共建、委托管理等。因为对于基层医疗来说，优质医生资源和专业管理能力是其最为需要的。

当然，医生集团在提供医疗服务时肯定会遇到问题，比如，在提供基层医疗的服务过程中，由于基层的普通患者较多，医生集团的专业技术可能出现派不上用场的局面。如果是提供管理，这又涉及到授权问题，医院管理者愿不愿意放权，同时两者的管理理念是否重合，这些都需要医生集团基于市场需求不断摸索，最后找到最合适自身的发展路径。

“医生团队+运营团队”，打造医生集团品牌

医生集团的优势在于专业技术和业务能力，医生集团在成立之初就应该有明确的专业定位， 比如张强医生集团的专业定位是在血管外科，而冬雷脑科医生集团则集中在脑科。 除技术能力外，医生集团中的成员应该有医院管理经验，有较强的业务能力，这才是打造患者和合作医院心中口碑的基石。

而市面上有许多医生集团都是以“名医”为噱头，将自身推向市场，但这实际上并不能为医生集团的品牌打造带来多大益处。进一步说，医生集团的品牌打造如果光靠医生团队，这也是不够的，医生集团还应寻求外部合作，辅助其品牌宣传。博济仁医医生集团就是一个例子，为更好的打造博济仁医医生集团品牌，2018年5月，其宣布与广州联合医生集团创始人林子洪合作，林子洪将助力博济仁医医生集团进行品牌打造。

目前医生集团的品牌推出方式有两种：一种是一个专业的医生抱团取暖，以某一技术为主打推出品牌；另一种是将医生集团作为一个整体，将其推出。

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编辑：郭铭梓

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