一批医生集团发展缓慢，几大因素曝光

【编者按】从目前看， 医生集团 的发展缓慢，而其中原因包括：医生还未能真正开展自由执业（这里不仅指外部环境，还包括医生的观念），医生集团的发展受限于可以多点执业的医生数量；医生集团缺乏经营管理的人才，尤其是具备市场观念的经营管理人才；医生集团普遍存在不同程度的获客难题。

本文发于看医界；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

距离最早的医生集团开始创业迄今，已经走过了五个年头。目前大部分正常经营的医生集团，年营收都低于千万。年营收在千万级别的，根据医森资本的日常拜访了解，大致低于20%，五千万以上的，怕是屈指可数。

从目前看，医生集团的发展缓慢，总体无非几大因素：医生还未能真正开展自由执业（这里不仅指外部环境，还包括医生的观念），医生集团的发展受限于可以多点执业的医生数量；医生集团缺乏经营管理的人才，尤其是具备市场观念的经营管理人才；医生集团普遍存在不同程度的获客难题。

最后一条原因，是限制医生集团发展的重要因素之一。在我们日常走访的以医生集团为核心的 医疗服务 企业，哪怕就是医疗服务企业，但凡是运营稳步增长，利润高于行业平均的那些。如果仔细看财务报表，剔除掉药品和高值耗材等因素外，最吸引人的亮点莫过于低于行业平均的获客成本。而这些企业的获客方式，大致有如下方式：

以个性和知名度开展粉丝经济

受益于医生网红或者医生排名的医生集团，主要的获客来自于自己的粉丝。这种品牌形象往往建立在微信、微博、好大夫、微医等网站，包括在行业内具有一定学术地位的专家教授。这些因为名气而带来的客户，忠实度、认可度包括转介绍比率都比较高，这些因素都降低了获客成本。

这种模式在儿科领域特别多见，不少儿科知识网红，都成立了自己的线下诊所、电子商务业务、线上门诊业务，主要营收都来源于自己的粉丝。

与 公立医院 的合作带来客户

目前医生集团运营的普遍做法是与公立医院合作，进行转诊或者共建咨询业务。但是从资本方的角度看，医生集团与公立医院的合作通常难以为继，五年的合约常常三年左右就停下来了，中间还包括医院的人事变动，都会对业务未来的发展存在各种不确定风险。

当然与公立医院合作的优点也是显而易见的，源源不断的病源，基础设施完备，品牌性是正正相叠，公立医院存在很强的公信力等。那么如何将患者真正转为自身的用户会员，提供长期健康服务，这是合作方迫切需要考虑的问题。也有一些追求差异化经营和业务创新的医疗服务企业，在和公立医院的合作中，获得了源源不断的患者资源，并且会根据自己科室的特色，为患者提供增值性服务，这些业务往往与公立医院的医疗服务形成互补和促进。哪怕有一天停止与该医院的合作，但是已经将患者转为自己的会员，已经产生了自我增值。

异业合作带来的客户

异业合作对医疗服务企业的资源要求，相对比较高。但是一旦有成熟的异业合作资源，可以带来源源不断的合作客户，首推银行、商业保险、理财这种本身具有较高健康需求的企业客户，又具备一定的消费能力。另外一些大型企业和政府机关，每年需要组织员工体检，甚至可以出资为员工提供一些医疗福利，这些稳定的业务也是很好的收入来源。

但是这些医疗服务企业，同样面临客户转换的问题，为自己积累用户池，同时帮助异业企业形成正向的品牌口碑的相互促进。

总而言之，在未来市场化的医疗服务市场，能够以低成本获得客户，并且有机会可以重复消费的企业，会在经营上具备较大的发展竞争力，而这种情况已经在一些细分领域有了比较明显的体现，并且形成头部效应。构造用户池，就好像养鱼，能做海王的医疗服务企业，才是未来的独角兽。

本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。