家乐福、大润发数10亿价格卖身，为什么所有零售生意值得重做？

传了许久的新闻，终于重锤落地，48亿卖给本土 零售 巨头苏宁，这件事的价格和事实，我不想再过多论述。

作为上一个时代与大润发齐名的商超巨头，家乐福在中国市场最终难逃被 收购 的宿命，这也可能意味着传统大商超模型全面 变革 的开端。

重做产业浪潮正在中国爆发，重做本质一定是基于原有产业根基，收购家乐福也是中国 新零售 重做革命的真正开端。

NEW  money  在原有OLD  money颓势之下，疯狂扫货，同时依靠科技+组织变革力量开始全面重构中国零售，一场好戏，才刚刚开始。

今天这篇文章，只想讲三件事情：

1、家乐福被收购，零售业为什么是这个节点开始被重做？

2、在零售重做浪潮中，我们可以把握什么？

3、零售业重做七条有效思考的心法！   

01 家乐福被收购， 为什么零售商超业这个阶段开始被重做

如果要讲宏观层面理由，可能龙猫君能讲出10条零售业在这个阶段被重做的理由，但是龙猫君想从我观察到的细小微观层面，来讲讲大卖场是如何衰败的： 

1、下沉商超市场的两个想不到：用户想不到对价格还这么敏感，没被电商化的在线商超想不到这么大。

下沉市场其实从数据上有两个想不到： 

一个想不到的是，下沉市场并不富，也不是金矿，虽然 消费升级 ，其实还是价格为王。 

如果在没有电商渗透到下沉市场，尤其是饱受攻击的拼多多去教育下沉用户的情况下，下沉用户可能想不到在电商上买东西这么便宜，这么便捷。

过去两三年，都在讲电商渗透率已经到顶，没有新增了，但是拼多多奇迹般的崛起，在告诉大家一件事，不是下沉市场已经被做透，而是下沉市场原来还有巨大的增量。 

这让以淘宝和京东为代表的两大电商巨头醒悟过来，不是市场已经到顶，是我们以为的市场已经到顶。 

不是品类扩张已经到顶，而是过去我们忽略认为没有办法做的商超类，生鲜卖菜类品类扩张根本没做出去。 

所以你们会明显发现巨头为什么加码投资生鲜和商超市场，很重要的一点一定是希望把线下还没有存量倒线上的用户批量化往线上倒。

所以，你们以为苏宁和阿里为什么要买大润发和家乐福，大概率通过买的方式逐渐把这部分下沉用户，再逐步倒线上去。 

连天猫都在推私域流量战略，你就知道，巨头们其实一直对流量都很饥渴，既然有很多新钱，那就拿钱继续去买线下用户。 

我可以作出大胆的推测，下一步具有巨大线下流量价值的电影院，餐饮，规模化服务业还会被巨头投资，如同当初在线上去抢夺UC入口一样，今天大商超和餐饮以至于商业地产已经成为收割新用户的新的流量入口。

你会清晰看到巨头从买浏览器，买社交应用，再到买电影内容公司，直到直接去买线下流量，是一条一脉相承的控流量思路。

所以苏宁买家乐福大概率也是看中家乐福依然拥有的数千万数据资产价值，最近一直在传言某互联网巨头投资了某网红品牌，估计可能是同样的逻辑。

2、大商超衰落本质是产业链互害模型的瓦解！

中国很多传统商业生意并不是赋能模型，而是互害模型。 什么叫生态，就是生态里所有动物可以和平共处，各取所需，而传统商业业态下，互害模式横生，传统商业不可持续，在于全生态持续恶化。 

所有大型旧的组织架构一定是大概率阻碍新生事物成长的。原有大商超流通模型之下，从品牌方到消费者各方都无法在博弈中获利。

电商最大的价值是，可以彻底让制造厂商连接终端消费者，从而沉淀出良好的数据资产用来反哺。电商更大的价值其实更大作者是筛选价值和透明价值！ 

以物理位置为核心的大商超，一定意义上实现的是区域信息垄断，表面上看，通过选择良好选址是为了更好触达消费者，实际上是要实行位置霸权。 

如何理解位置霸权？就是我即使产品做的再差，消费者也只能在我这里买。这在过去零售商业里，是不变王道。 

所以传统零售与餐饮业态，一半成功靠选址。选址一半靠垄断核心区域以及点位资源，从而依靠资源优势形成垄断价值，垄断了点位也就垄断用户，从而形成对品牌倒逼，品牌进大商超，由于多层中间层的存在，品牌就不可能贵！！

所以，你们发现在大商超模型下，你很难诞生真正把大量研发投入放在产品端的品牌公司，因为研发放在产品，就根本无法满足终端足够多层级的分销层层加价了。 

这个模式和微商一样，如果你的产品没有足够加价率，就一定不会有微商跟你卖货，这导致微商体系产品，很难诞生持久的品牌型产品，因为产品方没有把足够的钱能够去投入到研发体系，也就不可能真正彻底重做好产品？ 

为什么小米是近几年唯一杀出血海的消费品牌，为什么小米可以把大量费用用在产品端重做产品，因为小米在一开始不依赖经销商加价，而是依靠自建粉丝系统和流量生态摆脱了所有的新产品将会面临的经销商加价死亡魔咒。

所以，如果想要诞生新的，优质的供给给终端的好的消费产品，一定要从渠道到供应链端都发生一场巨大变革。

现有大商超模型几乎已经将品牌逼向了一个无法成立的死局，消费者不满意虚高的标价，品牌商不希望层层加价，终端零售商自己也觉得不堪重负，消费者体验在持续下滑。

这些都倒逼着零售大商超一步步走向新的重做。所以衰落被收购不一定坏事，向死才能再生。

本质上优质的商业模式，一定在各自效率层极大优化自己所有的生态合作伙伴，真正实现产业链赋能，让自己成为真正意义上的产业路由器，传统产业模型下，却是产业上下游利用信息不对称或者某一环节的产业不对称形成对上下游合作伙伴的盘剥与互害模型，只有改变互害模型才能被真正新商业革命所替代。

3 、消费者自我定价意识觉醒，再也无法利用信息不对称赚钱，既空间平权之后，消费者平权时代里来临。

很多人说，互联网的发展好像制造了更大的信息垄断，比如大互联网公司利用资本与资金优势形成了数据垄断。

但随着传统消费市场的衰落，过去依靠一个单向广告信息这一种传播方式形成垄断从而控制用户心智的广告模式正在瓦解。

过去依靠区域位置垄断，以及对产品解释权的掌握，使得大商超逐渐落伍。

在新媒体端，一个产品的结构手法和结构过程彻底透明化和去中心化。每个消费者都可以参与对产品多维度数据重构的。

所以，消费者再也不接受单向定价理论，而是要从心理上参与到商品的定价，也就是不是你认为产品值多少钱，而是用户自己觉得值多少钱，所以用户会疯狂在线上线下比价，就是一个必然。

消费者主权觉醒，必然带来以经销商体系为核心的集权制控制消费者主权意识的商业模型的解体，一种以消费者为中心的消费平权将会重构新零售商业业态。

在龙猫君的《为什么周黑鸭、喜茶、三只松鼠都没生在北上广？》一文中，首次提出了空间平权理论，随着互联网发展，选址变得不再重要，用户全流程的数字化，数据化时代一定会到来。

而在本文中，我又新提出消费者平权这一概念，这与空间平权是一体两翼。 

4、数字化，颗粒度更小的组织业态将会替代传统大商超组织机构。

一种业态落后于某一种业态，或者输给某个时代，除了外部环境变化，还在于大公司多年来的组织变革滞后。

这里我也不想讲一个空洞理论，举一个例子，商超们不是没有意识到电商业务的重要性，但是小创业公司可以举全公司去对抗大商超某一个电商业务部，这会导致传统大型公司是不能打得过创新公司的。

在我的《一个衣架年卖10亿，一个10元店估值几十亿，为什么中国所有生意都值得重做？》一文中，我曾经提到重做方法论，其中在一条中，我写到，重做的其中一个方法就是局部堆量，就在对手最薄弱环节中，你把所有资源堆积在一个单点中去打爆对手，就是一种重要重做的方法。

传统商超在组织变革系统中，相对滞后，面对新一代消费者崛起，还是以传统招商思维，被收购和被重构就是一个相对必然的结局。 

02 在零售重做浪潮中， 我们可以把握什么？

当一个时代发生变化的过程中，所有人都会关心一个重要的问题，跟我有什么关系，尤其是我们的大量的中小消费品牌厂商，会问到这个问题，我可以比较鸡汤式来回答这个问题：

1、所有的成功，有时候不取决于你的实力，而是取决于你有没有抓住产业变化周期的窗口。

最近我认识其中一个网红品牌创始人告诉我，不想吃红利了。因为吃了红利，产品跟不上，反受其害。

这句话大概有一点，最怕德不配位的意思。有些网红品牌起来，实力在中间固然有原因，但运气肯定是很重要的一部分，如果实力够了不红，不怕，迟早会在下一个周期爆发，而偶尔间爆红了，却实力不太够，一定会遭遇环境反噬。

所以在创业中，势能重要吗？也很重要，但是势能抓住了，产品和组织三角能力没有形成闭环，就最终依然会被时代抛弃，前几年爆红的煎饼果子网红品牌可以说就是明显的前车之鉴。

第一波淘品牌几乎都是抓住红利的，但是在这个红利周期中真正崛起的却只有寥寥几个屈指可数的公司与品牌，而一旦内功了得的优衣库等入场之后，就打的服装淘品牌们溃不成军。

所有，有些品牌千万不可洋洋得意，一定要搞清楚你是实力强，还是运气好，否在渠道变化的新红利诞生节点上，你可能依然不是最后跑出来的那一个。

所以，把握零售产业周期变化的节点，拥抱变化，从而把红利和有利优势变成企业的内功会很重要。 

2、不怕生意太小，重仓消费品牌的蓝海孤品。  

我最近碰到很多品牌创始人，都有点茫然，他们总是会问我一个问题，做一个小众品牌到底有没有机会。 

我说，越是今天，越要记住一句话。做小不要做大，喜茶和瑞幸只有一个，但是孤品新机会还有千千万。 

大商超业态变革之后，尤其是新的渠道模型变革之后，一定会伴随着新一代的消费品牌。 

每一个业态下，会有某个业态的生态新物种，商超时代的归商超时代，新零售时代的归新零售时代。

商超时代诞生了娃哈哈，旺旺，诞生了红牛，诞生了茅台海天酱油。

如果你还非要在大商超体系里，想要长出娃哈哈，旺旺，红牛。那就有点用自己的短处去碰长处。

在那个生态下，别人已经做了10年，20年经验累积，你一个初入武林毛头小子，既没有名门家势，总想着去用别人招数打败别人，可能性太低。

上一个做这件事的慕容复，被降龙十八掌的乔峰打的满地找牙。原因就是降龙自成体系。

所以这大概就是罗胖说的那句话，你有你的安排，世界自有安排。大白话的意思就是，世界不会因你而变。

所以， 最好的方法，当然不是继续沿用他人的套路再去击败他人，而是另起炉灶。

他横任他横，我自清风拂山岗。既然在原有体系比不过，那就利用新的环境变化，去抢占全新的品类机会。

在新的零售业态变革之下，一定也会诞生新零售业态下的桃李面包，海天酱油。

接下来要说第二个概念，叫做蓝海孤品品类，更通俗的称呼叫小众品牌。

去找到一个巨头还没看到的视野，用新消费模型去构建一个目前看来很小众的品牌。

这里的小众不是说一定是只做小部分人群，而是做目前看来还没有人满足细分市场的小众品牌。

比如在老年人市场里，蕴藏着大量做成新一代的小众品牌的机会，因为这个市场长期被忽略，可能拥有着大量蓝海孤品的机会。

但是在产品做法上，一定要满足我在第三部分里提到的重做法则与理论，而不是与这个大理论违背。如果重新在走回按照老的路径去做产品的思路上，不会有希望。

只要你的人群是庞大的，即使你今天在切入点上看起来小众，但是终究有一天你这个市场会变得足够庞大的。 

3、不光要重做，还要做重。

过去有一种理论，认为品牌公司要做到足够轻，比如只经营品牌。

但要注意的是，过去大型品牌公司背后都蕴藏着强势文化的崛起，并且并不是第一天就成为价值链上最顶端公司的，所以对于消费品创业公司而言，今天反而要从第一天就要做重。

首先是研发与技术做重。纵观所有产业链公司中，研发往往是最不可替代的，而研发做重，除了设备做重以外，还要人员做重。

当然如果你在切入品牌的时候，如果你对供应链反向影响力足够强的时候，一般都是你去整合供应链，而不是供应链整合你。如果你其他环节重到具有研发技术能力上游公司都觉得你无法替代，你已经成为强势品牌，也可以并不用选择在研发做重。

但是总体而言，你需要在消费品牌的某一个环节里去做重，比如把品牌做重，比如供应链做重，而每一个做重的环节，核心是把技术做重，人力做重，也就是我所说的局部堆量法则。 

03 零售业重做七条有效思考的心法！

下面是关于零售业和商超业重做的七条法则：

1、数字化重做法则

零售业在互联网进入之前，大部分公司的数字化程度较低，可能也只是局限于一般的ERP管理工具。

但未来的零售将会不分线上线下，而是实现线下也成为线上数据采集一部分，线下物理实体全面数据化。

线上的优势是什么？核心是可数据化和可标准化，不再完全依靠人的感性决策来决定商品如何陈列，而是完全如同电商一样，实时动态促销，实时补货管理。

这一套标准化体系背后其实蕴藏着东西方经营与科学哲学的对决，东方强调实际结果，但不强调数据，而西方哲学完全依靠数据，相对更容易标准化。

未来线上所有还没有被数据化的空间会统统线上化，所以现在的零售业态如何实现你的用户的上网，实现你的商品全面上网，依靠虚拟数据进行管理，就是重做的重要法则。

感谢微信与微信小程序生态，这让新的零售业态的重构成为一种可能。 

2、组织管理与人力资源重做法则  

很多人以为未来的重做只是商品重做，人才升级与重做也很重要。

随着新一代求职者逐渐接管零售业态，如何用数据化方式呈现企业工作者的产出变得尤其重要。

在组织与人力资源数字化以后，大家的工作可能会被彻底游戏化，谁做的好或者做的不好都有直接的数据量化评价，而不是完全依靠老板的拍脑袋决策。 

3、产品组合创新重做法则  

在未来的零售新业态中，产品的组合与千店千面越来越来越重要。 

一个小的商圈中，自有其特定的客群和用户，如何为特定商圈打造定制化产品，让个性化不再只是口号，并且全面对接柔性供应链变成零售业重要的重做法则。

而这背后依赖的就是产品的重做法则，不同产品组合创新不同就会诞生不同的新的用户体验，而不是过去传统大商超模型中都是标准一体。

服务可以标准化，但是未来产品组合上将会越来越个性化。这就是场景深度的转化。

大家应该对这几年深度崛起的一家公司印象深刻，这家公司叫名创优品。写过它的文章已经千千万了。

比如老板怎么把一家10元店开到国外去的，背后的励志故事，我就不再这里说了。

其实满大街都有同样的10元店，当年名创老板的10元店也曾火遍大江南北。

为什么名创优品就又火了呢？

过去街边店不火了，是因为用户的消费场景发生变化了，用户现在都流行在购物中心里一站式消费。

所以，10元店生意，还是那个10元店的生意。

但是把10元店生意搬家到购物中心，它就变成了一种全新的生意。

场景一变，生意的模型也就变了，也就产生了新旧商业模式的变革。

今天的产业与实业生意的思维主题词是重构，而不是颠覆。

颠覆已经不适用于新的商业文明，重构才是，重构是在巨人的肩膀上前进。

以这个法则去推倒，就能进一步衍生出很多新的场景变革后的生意机会。

过去爆米花可能只是在电影院的场景中售卖，今天可以出现在超市这种新的场景中。

过去牛排只能在西餐厅里吃到，现在可以变成在购物中心大厅做现煎的牛排。

过去的便利店开在路边，街边，现在直接开进办公室里。

这些都是传统生意的场景重构，内核没有任何实质变化，但是场景变了，也就成了新的生意机会了。

所以，试着看看，你的售卖场景变了，你的生意有没有变成一个新的生意机会。 

4、低维进阶高维法则  

在中国有很多不起眼的小生意，过去基本没有被大家发现过。 

我就发现了很多这样的公司，比如一家叫好太太卖衣架的公司。 

这家公司上市了，给我带来的震撼是非常大的。 

如果有一天，你211/985名牌大学毕业了，你父母说你开一家衣架厂吧，你心态是不是瞬间崩溃了。 

这算哪门子生意，这不跟让我去卖茶叶蛋是一个感受嘛。 

但是就有人默默在这个领域做，并且还做成了上市公司。 

但这不是关键，关键是在这样看起来没有技术含量红海的市场，怎么才可以突围。 

核心是趁着你面对对手还是小作坊的时候，你要用工业文明去收割农业文明的商业纬度。

所以餐饮里最先建立中央厨房、标准化的公司就是工业文明的公司。 

而建立标准化，还能把品牌个性化做出来的则是更高维公司。

如果能进而形成细分领域心智垄断的公司则是更高维公司。 

所以，在类似于好太太这样的领域，谁优先去构建工业化规模生产以及规模化分销会是一个高维度。

如果谁先开启品牌战略可能是又一个新的维度。

事实上中国还有很多生意领域的机会还处于农耕文明时代，谁首先进入到工业文明，你已经是强者了，你要是再进入到工业化规模化就是另外一个顶点的商业文明了。 

玩过文明这个游戏的人都知道，谁优先构建起比竞争对手高阶的工业体系，谁就具备了护城河与壁垒。 

消费品赛道很多领域都存在着这样的新旧转换机会。 

5、平台红利迁移重做法则  

我热爱读历史，也热爱复盘过去。

看完了人类历史几千年，借用三国演义这本书里的开篇语，就是分久必合，合久必分。

每一波大国崛起的历程中，都会诞生新一轮的世界强国。

而以历史观去观察今天中国的消费品渠道转换，也会很有意思，有些人几乎每次都可以抓住这种新旧渠道转换的机会。

我有一个好朋友，卖杯子出身，当初靠9块9卖杯子起家。当初是吃透了X宝的第一波红利。

当X宝红利不再的时候，他又敏锐察觉到内容电商红利，于是凶悍地全力进入到新渠道。 

现在社交电商崛起，又全力冲刺社交电商的流量红利。

不过如果你只是完全迁移，不做改变，你的生意也不能叫做新生意。

他不光随着平台去改变，更重要的是每次平台发生改变，他顺应平台完善产品，使得产品慢慢去满足目前渠道的新需求。 

这也是完成了新的生意机会的重构。

所以生意还是那个生意，但是利用渠道红利的变化，不断改变自己的商业模式非常重要。

6、产品矛盾冲突重做法则

年初跟营销界老前辈叶茂中老师有过一次深度交流，叶老师认为营销本质是寻找矛盾点。

龙猫君认为，让旧生意成为新的生意，重构的生意也是寻找旧产品和新用户的矛盾点。

过去用户也是要喝奶茶的，但是奶茶的不健康、香精危害是导致过去奶茶店衰落的重要一点。

喜茶和奈雪的茶重构了产品，并且满足了新的用户需求。

而重构的过程就是去寻找旧模式和新用户的冲突点。

用这个法则就可以推演出很多新的案例了。 

眼镜过去最大问题是被认为暴利和不够时尚。

就会有音米这样的品牌出来解决问题交付给新的消费者。所以站在你的行业生意的视角，去看看你的行业新的用户是什么，并且寻找矛盾冲突点。

这样一想，能去重构生意的领域真是太多、太多了，很多传统行业都面临着这样的问题。

7、新钱替代旧钱重做法则  

瑞幸其实值得全零售业学习，我知道我写在这里最后一条，你们肯定会骂我，因为觉得我在瑞幸洗地。

但是有几个人除了骂瑞幸烧钱认真思考过瑞幸厉害的地方。

且不谈一年多时间执行力开到数千家店的能力，单是对用户数据资产的数字化，以及建立分钟级物流配送能力上，大部分零售企业就做不到。

为什么资本允许瑞幸烧钱建基础设施，这就是新钱和旧钱思考问题的思维方式差异。

旧钱由于来自于一分钱一分货的积累，所以天然觉得付出就要及时回报，所以很难延迟满足感。

而新钱来自于新商业文明，讲究的是规模壁垒以及长期竞争优势的分析。

所以旧钱强调本金意识，不能亏钱。

新钱强调资产意识，每一块钱烧掉都是积累未来数据资产与某一种能力。

这跟传统的生意模型本质不一样，所以前一种钱赌的是一比一回报。你会发现传统消费行业投资都是按照资产价值实际出资额来做投资，因为他们只认为固定资产是有价值的，而不认为数据，用户，品牌是有价值的。

新钱商业文明下，更相信后者，所以愿意烧钱也要做品牌，从而撬动产业链。 

一个是产业链思维，一个是生意思维，所以新钱是说服不了旧钱的。

而要想做新的零售业态，恰好就是要用新钱代替旧钱，这也是重做的根本。

人力，资本，产品是企业三个关键重做闭环，而三者底层都依赖技术和工具赋能。

所以，最后总结下，不是所有人都能理解这篇文章的，理解的人可能会从战略思维上从此发生变化，如此，也就不浪费我这7000字长文侃侃而谈了。

用我之前一篇文章的结尾，来作为这篇文章的结尾：

中国还有哪些新机会？其实有个最简单的判断方法，市场规模大，但是分散的行业；市场无序竞争，没有龙头的行业。市场处于非常低水平的行业。

可以说，几乎消费制造业的绝大部分生意在今天的新消费时代都存在着彻底重构的机会。 

回到开头我说的话题，现在不是生意更难做了，是你的生意更难做了。

今天的中国依然机会遍地，各种新旧思维、新旧动能的转换，产业变革的机遇千载难逢。

试着用我说的7个法则去验证你的行业，你就会有一种全新的思索。 

在任何时候，任何时代，都会存在着机会与机遇。

能否抓得住很大程度取决于你的思考、思维和行事方法，以及你有多大程度革新你生意的愿力。 

而改变往往是最痛苦，也是最难的。

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