Costco颠覆零售业的同时，医美行业可以期待什么？

【编者按】 Costco 进入中国，掀起的不仅是开业半天被迫停业，每日限流2000人的消费热潮，以雷军、拼多多创始人黄铮、名创优品创始人叶国富为代表的中国商界领袖也掀起了“向Costco学习“的热潮。一时间，中国大妈们在Costco里买得欢，Costco模式带来的话题度刷屏各大金融商业媒体，顶流无疑了。很少有一家零售商能够像Costco这样，如神话一般存在。

本文来源于 医美 深见，作者南星；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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Costco到底颠覆了什么？

雷军第一次去Costco是在2011年，他曾在公开场合表示：“这些年，有一家企业给了我巨大的震撼，这种震撼无法用语言表达。”

超低毛利率带来高质低价的购物体验

900多元一瓶的五粮液，1499元的茅台，包括把爱马仕当白菜卖的引流策略，都显示了Costco超强的商品能力。它的低价有着明显的竞争性策略，攻击性很强，更多是在同类商品和同一时间段的杀伤力低价。Costco不仅产品实惠，而且能够给造成极大的心理冲击和震撼，最后再形成口碑传播，一举多得。

Costco任何一个商品的毛利率基本维持在1%到14%，如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准。Costco管理人员坦言，自创办以来，还从没有一种商品的毛利率超过14%。Costco是控制毛利率的，它的综合毛利率只有6.5%。相比之下，购物网站亚马逊要赚23%，而Costco只需要6.5%。严格的价格管理导致Costco毛利极低，公司2018财年的毛利润率仅为11%，远低于沃尔玛的25%，永辉的22%。

Costco的目标是瞄准中产，他的商品策略核心是让顾客在看了十件商品时，至少会对其中一件商品感到惊喜或惊讶，所以当顾客去Costco后，不需要纠结于商品价格，不用琢磨它是否好用，因为他主张的全品类精选策略让他在某种程度上扮演了“城市中产阶层”的采购代理的角色。

90%的续费率才是Costco盈利的秘诀

Costco确实不赚商品的钱，从根本上摒弃了赚取进销差价、低买高卖的商业规则，他盈利的秘诀就在于会员制。

在2018年的年报中提到，Costco的总会员接近1个亿，其中付费会员数为5160万人。不同地方的会员费不一样。美国本土的年费是120美元，换算成目前的人民币是850元左右。而上海店的会员年费为299人民币。

有两个指标可以说明Costco是一个“纯会员制”的公司。2018财年，Costco的净销售额为1384亿美元，其中会员费收入为31.42亿，其净收入为31.34亿，利润与会员费基本持平。在至关重要的会员续签率方面，Costco美国和加拿大的会员续签率达到了90%，全球平均续签率为88%。可以说，Costco挣钱全靠会员费，而不是商品销售的毛利。        

会员凭什么签约？又凭什么续签？

从本质上，Costco并不是一家零售商超或者是所谓的“大型仓储式会员制超市”，而是一个提供生活服务的综合平台，卖的是服务而不是商品。

除了低价但并不廉价的商品服务，在Costco，会员资格就是入场资格。入场之后，公司会提供一系列生活服务，包括加油、餐饮、换轮胎等等一系列服务，价格都远低于非会员。其中，他所主张的无条件退货服务，是最令人称道的神奇服务，只要是从Costco买的商品，都可以无条件退货。除了珠宝等特殊商品外，穿过的衣服、用过的杯子，都可以不限期、无条件退货。在会员卡有效期内，可无条件销卡，会员费全额退还。无条件的包容，赢得消费者的高度信赖，实际退货率很低，所以才能造就超高的续签率。会员制的精髓在于服务，而不是圈钱。这也是让众多实行会员制的品牌感到激动的地方。

医美行业能诞生Costco模式么

同样是希望用户能高频消费，同样具备大基量会员基础的医美行业，有没有可能诞生Costco模式？

公域流量获取越发困难，医美行业在获取新客的营销费用上一投再投，无论是受制于百度，还是受制于新起的平台，都是投产比越来越难看的成绩单。

高返利的渠道模式被列入扫黑除恶的范围，用户日记不能关联医院、医生和产品，医美APP的广告宣传监控越发严厉……医美广告的监管更像是一次比一次紧的紧箍咒，让拓客变得更加艰难。

我们美好地设想一下，假设医美机构能够靠会员制的方式就能实现真正的存量经营，真正成为提供医美服务的平台，而不再只是售卖医美产品的机构，是否为存量经营指向了某种更让人激动的未来？

如果有一家机构能够拥有10万会员，每年的会员费成为利润的主要来源，当运营的重点迁移到用户终身价值的维护，会倒逼机构真正站在服务的角度去思考会员价值，而不再只是让会员营销停留在老带新和循环消费的刺激上。

高企的营销费用、换汤不换药的产品包装、迷踪拳一般的促销套餐、割韭菜心态的医疗服务带来的诟病是否都可以解决？

会员制的启示：信赖的建立，仍然需要机构迈出第一步

商家的会员制不是没有，而是太多，小到一家洗发店，大到银行黑卡会员，先充值再消费，这种运营模式不像是在建立会员社群，更像是在圈钱。

在淘宝、京东羡慕亚马逊的会员制的同时，我们好像一直都空有VIP的名，没有学到会员制的精髓。我们为会员构建了升级打怪的策略，但是用户并不忠诚，因为他可能是若干家机构的会员。这是商业评论对Costco的模式在中国不看好的担忧，因为囤货式的消费吸引的正是恰恰最没有忠诚度的中国大妈，而不是Costco一直瞄准的中产阶级。

“谁家便宜买哪家”的规律在医美行业也同样适用。即使是重度医美消费者，也很难保持自己的忠诚，他们不仅要货比三家，也对天花乱坠的广告麻木不仁，并不会忠诚地追随某一个品牌，某一位医生或者某一位医疗顾问，即使有，或许也只是暂时的。

信任的缺失，会导致所谓的机构与消费者之间，很难建立一种“你是我朋友”的信赖感，而变成了“你不要忽悠我”和“我这次一定可以忽悠到你”的买卖。即使是建立了与存量用户之间的联系，每一次看到商家推送或者咨询的促销电话时，下意识的消费心理依旧是戒备和谨慎的。哪怕机构真的是在做会员福利，消费者心目中始终会泛起类似“这次又想忽悠我消费什么项目”的疑问。

在基于大数据的用户管理的基础上，如果医美机构真的能够为自己的会员提供完全符合她们需求的医美服务，是否可以改变这样的消费局面？

高质低价的启示：强势的供应链，才是控制成本的关键

假设会员入场后，机构确实能够通过精准的服务让会员可以持续续费。但是如何让消费者变成会员呢？

超低的产品价格？这一点仿佛在医美行业有点行不通。

Costco在核心品类整个供应链上下游端的霸气，才是它能够有底气取信消费者的核心，这也是雷军获得的启示。从生产到终端销售一条线，的确可以让核心品类在终端价格上展现出无人能比的优势。而这一点，仿佛离医美行业还有点远。不过也并非不可行，供应商蠢蠢欲动想走到C端，机构也不愿意受制于渠道商对于一些低门槛的医美产品摩拳擦掌，贴牌、自主研发都是现在的终端机构在尝试的方式。

现在医美传统的营销模式是低价产品引流，这的确造成了低价繁荣的假象，而实际上的获利模式是靠院内转化。如果真的能实现核心品类的真正低价，或许也可以做到取信的第一步。这一点，不仅仅是物超所值的价格体验，最终还是围绕产品构筑的护城河。 

供应链的优势可能只是解决了医疗产品的其中一个环节，完整的具备差异化竞争力的医疗产品才是核心。

轻医美的小型连锁机构正在探索这一模式的可行性，比如说精简的SKU，标准化的输出，精心的用户运维都是他们的优势。但如果想要做到类似Costco的颠覆，是否已经具备会员基数和供应链优势的大型机构更有想象空间呢？

新物种？还是用户思维？

当然，以上都是设想，毕竟零售与医美在产品、服务、消费行为上都有极大的差异。但是，Costco之所以成为商业话题，背后隐藏的核心思维其实跟现在的互联网思维不谋而合。商业的核心逻辑仍然在于尊重用户，而不是收割用户，或许这才是真正有价值的启示。

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