便利店提供“便利”的新零售时代，711如何打造自身优势？

随着 电子商务 爆发式的增长和电商巨头的惊人业绩，挤占实体商业份额已经成为不争的事实。变为电商的线下体验店或者是关门大吉，难道摆在实体商业前面只有两条路了吗？目前的回答却是未必，因为做得风生水起的7-11便利店就是最有力的证明。

人们不禁会问，7-11使用了怎样的“秘密武器”，会让其他竞争对手都如此黯然失色？在零售业利润整体走低的大环境下，它为什么能创造如此之好的经营业绩？其实，这个秘密武器一点也不神秘，且已写进它的店名中，就两个字：便利！所不同的只是，截至目前，除了7-11以外的便利店还未能真正做到。

铃木敏文作为7-11的创始人，在他的经营字典里没有互联网+、没有O2O、没有电子商务、没有 新零售 ，有的只是对用户的溺爱、对便利的虔诚，更有经营的哲学。那么，在7-11的字典里，便利一词又是怎么诠释的呢？

精准到极致的单品管理

千里之行始于足下，九层之台起于垒土。单体商品是实体商业的基础，也是便利模式的物质前提。

7-11对单品的管理极为精细，在做商品分析时，也是按照各类单品进行分析管理，分别对某款纯净水或茶饮料等进行分析，并非简单地按饮料类一概而论；而是根据销量、顾客的喜好，把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准化。

早在1982年，7-11就在全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了POS系统，随着信息科技发展，他们不断更新完善POS系统单品管理上的功能。通过信息系统对某一单品的重要数据进行销售信息与趋势的分析比较，力求最大限度满足顾客需求。

在7-11经营者眼里，每一条数据都是“宝藏”，通过深入挖掘数字信息，准确把握影响消费者的需求变化， 形成了“今天应该卖几个”的订货理念。如今，7-11便利店的店员如果看到某一种商品缺货，首先想到的不是“订一箱”而是“订几盒”。

与其他便利店企业的商品长年累月一成不变不同，7-11还力争在所有商品上实现一定程度的差别化，这种差异化可以体现在商品类别、陈列方式或者销售时间上。日本7-11总部提供的SKU（产品单品统一编号）有4800种，包括日配、非日配、加工食品等，总部每周会向各单店推荐100种新品，每年的更换率是70％。

这不仅反应了快速响应市场的能力，也给“喜新厌旧”的顾客带来新奇感。 还有专门的员工负责试吃各类食品，每年品尝的食品种类达到35852种，一旦发现口感和质量等问题，马上让专用工厂进行改善。

此外，7-11还坚持开发自有商品，独一无二的自有产品是他们差异化竞争的重要砝码，如基于个性化需求，针对单身族开发了御饭团、迷你火腿、小袋洗洁剂等产品；针对加班族，有专门的宵夜、零食产品；针对年轻人迎合追求时尚还力求营养均衡、美味、低脂肪的诉求，推出冬瓜仙草丝、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等时尚产品。

完善高效的物流配送

极致的单品管理对物流配送要求极高，完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件，一家成功的连锁便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。 新鲜、及时、便利和不缺货是7-11配送管理的最大特点， 它自建的物流配送体系，还成功削减了相当于商品原价10%的物流费用。

7-11的物流配送对于一般性商品，实行一日三次的配送制度，早上3点至7点配送前一天晚上生产的一般食品，前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，则在早上8点至11点之间完成配送，当天上午生产的食品，在下午3点至6点送到。

对于特殊要求的如冰激凌就会绕过配送中心，由配送车直接从供应商那分为早中晚三次分别配送到各家店铺。除此之外，为做到供货的万无一失，还特地订了一个特别配送制度，即当预计第二天天气变化导致需求量急剧增加的情况，配送中心就会动用安全库存对店铺进行紧急配送。

为了提升配送效率，对物流所有的流程以分钟计算，每一个流程甚至精确到秒。

最值得一提的是7-11的食品配送， 目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。

7-11的食品物流是根据温度管理的。每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（ 零下20摄氏度 ），如冰淇淋；微冷型（ 5摄氏度 ），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（ 20摄氏度 ），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

前面提到过，7-11不是也不打算做纯电商，但这并不等于它不与电商合作。 为了进一步解决“最后100米”的问题，7-11从5年前就开始和亚马逊合作，在自己店内放置货柜，让快递公司将商品存在柜中。 现在，7-11用此业务和更多电商展开了合作。

顾客需要的只是将电商发给自己的到货通知邮件中的二维码扫一下，就可以拿到商品了。店内货柜对于7-11来说已经成为吸引顾客的一种手段，而且货柜放在这里是要向电商收费的，这些额外收入以及带来的客流，不仅给7-11带来了更多的收益，同时也直接享受到了电商的好处。

对顾客怎么溺爱都不为过

难道进入互联网社会，顾客就会从实体店流向虚拟店铺了吗？把“便利”几乎做到极致，提供360度无死角生活服务的7-11，在互联网时代的也进行了华丽转身。线下的现场服务力是7-11的核心能力，也是全渠道能否取胜的关键。

以食品为例，给顾客的普遍印象是“食物的季节感很强”、“品质绝不输于专业饮食店”，即便世界上大多数便利店都不愿意提供不易于保存的食品，7-11便利店仍热衷于根据季节变化推出层出不穷的应季食物。

但是回头看我们国内的类似服务如顺风嘿店，之所以开张就不顺乃至最后关张，就是没能把快递业务上对顾客提供良好体验的服务能力转移过来。在日本和我国台湾地区，每家7-11店都为所在社区或者邻近地区提供多元化的订制产品和服务。它们除了提供新鲜饭团、各种奶品、热咖啡、自助冷饮等食品外，还利用自己遍布的连锁网络和24小时营业的优势，提供代收干洗衣物、代订鲜花、各种机票火车票等票务服务；还设立了ATM取款机，有的甚至可以进行小额贷款服务。

在日本某些地区，7-11还提供人性化的免费服务，跟当地政府和警方合作，共同致力于维护社区安全，警方通过便利店公布交通情况、晚间未归以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。

说到这里，就不能不提到铃木敏文。他要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒顾客，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐隔壁家的哪种盒饭好吃。

这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪儿一样。铃木敏文自己也善于听取和处理消费者的投诉，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，“标错了，不是这个价格”。铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。

7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供正确使用的方法。比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡更好。

让“便利”二字成为经营的圣经，这就是7-11所以能够在今天依然独孤不败的根本原因所在， 这一点，不仅值得为广大挣扎在被电商和大商场夹在中间的中小便利店借鉴和学习，也有益于解开我们所有的实体商业经营者如今面临的纠结。

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