前SAP资深HCM专家：8个关键问题制约人力资源管理信息化

现代 人力资源 管理系统的建设和应用是大中型企事业单位规范企业人力资源管理、加强企业人力资源管控和提高人力资源管理效率和质量的有效抓手。近几年，国内企业人力资源信息化的建设方兴未艾，以中国石油、中国石化、中国海洋石油、国家电网、鞍钢集团等一批国有大中型企业为代表，纷纷实施了集团级统一软件平台、统一数据库的人力资源管理信息系统，并通过软件平台逐步达到统一业务流程和加强集团管控的目的，积累了一定的应用经验，中国企业 eHR 系统应用逐步回归理性走向成熟并进入深耕细作阶段。

企业eHR系统实施专注于人力资源管理系统的设计、实现和应用推广，不仅仅是进行人力资源管理咨询和业务流程再造，如薪酬体系、考核方案、指标及兑现方案、素质模型、人才测评方案、岗位分析和评价等人力资源管理方法的设计。

但作为eHR系统实施咨询顾问，也应具备理解人力资源业务人员设计的管理方法和制度，然后通过软件系统来提供工具支持的能力，一方面通过系统固化业务和管理，另一方面可以加快业务的处理速度和效率。虽然eHR咨询顾问的能力也可能延伸到管理咨询方面，能给企事业单位的业务梳理和优化提供一些有价值的建议。但人力资源管理软件系统是支持人力资源业务管理工作的工具软件，两者是高度关联又各有分工。

问题1：人力资源管理软件如何满足国有集团型企业的管控和分析预测需求问题

怎么让人力资源管理软件系统满足国有集团型企业的管控和分析预测需求?这对软件的架构、功能和实施团队都是极大的挑战。国有集团型企业本身由于历史和现实的原因，人力资源管理的体现以下的一些特点：

1）需求复杂度

大中型集团企业的需求主要体现为在线监控、过程管理、业务操作和维护、查询统计和度量分析几个方面，特别事因为管理信息化和内部控制的迫切需要，对业务过程的管理和控制尤其关注。

2）业务差异化

各下属企业在人力资源业务管理的制度、流程、表单等方面存在差异，在系统实施过程中如何求大同、存小异，即支持共性的业务需求，也能对个性的特色管理要求提供支持。

3）分权与集权管理模式

总部对下属企业的管理，有集权和分权两种情况，前者集团总部制定的政策，对全集团各下属企业适用，后者则是集团总部给出原则和指导意见，下属企业可以根据自身的特点再制定具体的制度和政策。有些集团总部和下属企业存在管理权限上的博弈，集团总部希望对下属企业加强管理和控制，希望下属企业的业务处理过程和数据对总部是透明的，而下属企业则可能希望总部支持宏观和总量管控，希望保持自己的自主权和独立性，有些敏感信息可能还希望对总部有所保留。

以上几方面国有大型集团型企业和欧美国际化企业的管理还是有比较大的差异，目前的几个主要国际化人力资源管理软件都是源自欧美，以欧美发达国家的企业人力资源管理为需求的主要来源，虽然进入中国后，有的已经根据中国的法律制度做了一些本地化开发的工作，但和中国企业的管理需求和实践还是有有一些差距，实施过程中在坚持使用系统的成熟方案的前提下，有时候也避免不了要对软件进行一些改造和扩展，也就是根据国有集团型企业的特点设计和实现一些特定的企事业单位化解决方案。

问题2：系统建设如何同时满足总部和下属企业的管理需求问题

在满足集团管理层对人力资源业务进行管控和和对人力资源状况进行分析预测需求的同时，也要兼顾下属企业管理和实际业务处理需求，上下兼顾、联动、平衡，做到合理取舍。而且事实上下属基层单位的业务及时纳入系统管理也是是满足集团总部需求的基础，两者不可偏废，针对集团总部和下属企业的需求调研、培训、汇报、演示时可以有侧重，但实施团队需要有全局视野，没有基础结构就没有上层建筑。

下属企业一般更关注日常业务处理和统计报表的输出，已经系统的易用性；而总部则更多关注对最终重点关键业务的审批、过程的管控、预算指标的下达和执行、集团级统计分析图标的输出，虽然各有侧重但两者实际上是统一的，需要统筹兼顾，否则顾此失彼，最终难以达到预期的目标。

问题3：通用商业eHR软件如何适应不同行业和不同企业的业务需求问题

人力资源管理软件设计和实施，难就难在各家企业在考核、培训、能力培养、考勤、薪酬、能力素质模型的搭建、能力评估的方式方法等都有自己一套约定俗成做法，人力资源管理教科书上虽然有基本原理，但没有一个“放之四海而皆准”的固定模式和做法，由于企业所有制类型（如国有、私营、外企、合资等）、存在历史（老企业和新企业）、人员类型（正式工、合同工、劳务派遣工、外籍员工等）等情况不同，很难有一个标准去衡量哪家是好的、哪家是不好的，其实只能说是适合自己的才是最好的，还要看系统的可扩展性和适应性。其实每一个企业人力资源管理政策和制度都需要积累和不断根据企业的实际情况进行优化和调整的过程，其中积累尤为重要，在积累的基础上优化，系统的建设其实是最有利于政策、制度的积累和传承、优化。

通用商业软件要能满足不同行业的不同企业的业务需求，就需要在广泛收集各行业典型企业需求的基础上，分析和提取可以计算机化的系统功能，同时对每个功能点提供尽可能多的配置选项，也就是可以由实施顾问进行选择和组合的“积木块”，而不是简单只提供一个方案，企事业单位要么削足适履，要么就得自己开发。当然软件商要提供这些配置选项，软件的开发复杂度和代价会成倍增长。当然不是软件系统的第一个版本就能提供很多的“积木块”，软件自身也存在一个慢慢积累的问题，好的设计是方案能不断的扩充和增加，而不是另写一块代替一起的功能，这样企业在升级的时候会面临是否切换的选择！但一个设计师要有这种长期的战略预见性不是一件容易的事情，要高屋建瓴、高瞻远瞩，有时候重新设计是难以避免的，关键是程度的大小和是否提供自动转换程序。

问题4：企事业单位对通用商业eHR软件的选择问题

对于市场上不同供应商提供的品牌各异的人力资源管理软件系统，企业怎么选择都可能有自己的理由，供应商推销自己的软件也是可以理解，商业利益有驱动，所谓“王婆卖瓜、自卖自夸”，情感方面也有影响，自己的孩子当然认为是好的，但如果对其他公司的软件没有深入的理解而妄加评论和贬低是不明智、不客观的行为。还是应该专注于自己的软件的介绍为妙，让企事业单位真正了解自己公司软件的长处和不足之处，是否真的适合企业目前的发展阶段、管理模式和管理成熟度，以及实施阶段可能的弥补措施。

随着国内ERP市场的逐渐成熟，而且很多公司是在实施完ERP财务和生产等模块后再实施eHR系统，企事业单位在对软件和咨询公司的选择方面也逐渐成熟和理性。个人认为企事业单位对一个成熟的商业软件系统进行了质疑和挑战也没什么大不了的，企业作为使用者有权利这样做，换一个角度看这也是帮助软件供应商提高和改进自己的产品。软件商的需求分析和开发人员要避免闭门造车的情况，结果是化很大力气做一些不符合业务实际的功能，应该要去摸清企业的实际的、不断变化的业务需求，真正提供灵活的、有适应性、有生命力的软件解决方案。

问题5：企事业单位对咨询公司和咨询顾问的选择问题

承担企事业单位项目实施的咨询公司亦应如此，一方面要有足够的资质合格的顾问资源，不是“有一单、没一单”，找到单子再在市场上临时挖角“拉郎配”，另一方面要有接受企事业单位选择的心理承受能力和选择合适企事业单位的勇气，只有彼此适合的才能达到项目成功最终目标，否则可能最终是咨询方和企事业单位彼此抱怨，咨询公司是吃力不讨好，企事业单位是花钱买罪受，两败俱伤，何苦来哉。

目前很多企业在选择咨询公司的时候会面试参与项目实施的主力顾问，以检验他们的业务、技术水平和企事业单位交流、项目管理能力，这样可以对顾问团队的质量有一定的保证。咨询顾问进入项目后也要在了解、掌握自己所实施的软件的功能、配置选项、可以增强开发方法的基础上，首先理解企事业单位的业务和需求，提炼出可以计算机系统化的流程和步骤，再设计详细的过程和算法，然后开始系统蓝图的设计，在同一考虑指标体系、表单/报表、与其他系统的接口的基础上绘制出业务到系统的映射蓝图！一方面要积累成熟解决方案，适当调整后可以直接使用；另一方面，要有创新精神，敢于在系统框架下提出可以实现、行之有效的解决方案。

企业需要选择合适的管理软件供应商和咨询服务供应商，咨询公司也要选择合适的企业企事业单位和合作伙伴，咨询公司饥不择食往往带来两败俱伤的结果，这方面教训不可谓不深刻，不可不慎。

问题6：系统实施和业务咨询的关系问题

人力资源管理系统的实施具有业务多样化、方案灵活性高、企业差异性大以及应用效果很难评估的特点，实施结果高度依赖于企事业单位业务的成熟程度、对业务优化调整的接受程度以及顾问业务熟练、咨询技巧和系统应用能力，还有最终用户对系统的接受度！如果企业人力资源管理咨询在系统实施之前已经进行并顺利“落地”，企业真正消化吸收了管理咨询的成果并按新的制度办法平稳运行，再进行系统的实施可能是一个比较好的安排。但如果企业本身管理规范、成熟，也可以直接实施系统，只是在需求分析和蓝图设计阶段，可以对目前的做法根据计算机系统化的需要做适当的规范和优化即可，尽量避免大的制度性的变革，否则对系统的实施可能是灾难性的，企业应该力求避免在系统实施的时候同时安排管理咨询项目。

企业建设eHR系统之前，一般都需要梳理当前的HR业务流程，使之规范化和标准化，这项工作可以在外部咨询公司的帮助下完成，也可以由企业的人力资源专业人士自行完成。人力资源业务流程的目的是让企业的流程设计统一、高效，便于使用信息化平台进行固化。一方面是企业所有下述企业的流程要尽可能规范统一，另外对各类人力资源业务表单、员工主数据指标项也要统一规范，主数据指标项使用编码的编码也要统一。

问题7：国内企业拓展eHR系统应用到海外分支机构的问题

伴随着中国本土企业逐步走向海外，国际化经营已经成为很多国内企业目前的努力方向和实际行为，由此带来全球人力资源管理业务和管理平台需求。这些企业为了加强海外机构人力资源管理工作，拓展eHR覆盖海外机构后人员成为全球人力资源管理的现实需求，企业需要建设包括海外机构和海外人力资源管理的操作和分析平台，海外的人员有国内外派的员工，也有当地雇用的员工，也有国内和外国的劳务派遣人员。

在海外机构的eHR系统实施问题上需要重点考虑一下几个问题：

1）是否启用中国以外的国家版本，支持海外员工的管理，特别是对当地法律制度的支持；

2）人员分类的实现问题，是否使用国内的人员分类，或者是定义专门的海外人员类别；

3）薪酬福利的实现方案问题，薪酬、福利、税收及相关法定报表各国不同，软件是否有国家本地薪资版本可用还是使用全球薪资引擎去定制；

4）员工跨国家调配问题，员工是否可以顺利跨过调动和完成业务、数据的衔接;5)员工跨国家派遣问题，在两个国家都需要管理、统计，甚至都要支付薪酬；

6）海外机构数据库服务器布局和网络连接问题；

7）系统登录语言和操作界面问题；

8）集团级统一的人力资源统计报表输出问题，需要提取国内和海外机构的相关人力资源数据自动汇总生成而不需要手工合并和干预。

问题8：人力资源指标和外部对标分析 

根据企业的HR业务流程选择和设计合适有效的KPI指标，对本企业人力资源管理的效率和工作质量进行度量，可以让企业管理者做到心中有数。如何有效适时地记录和采集数据，进行计算分析，以便方便、及时和准确地生成本企业的KPI，通过人力资源信息系统去完成是一个有效快捷、省时省力的途径，也是人力资源信息化项目需要重点考量的方面，也是系统给企业管理带来更大价值。

更进一步地，HR如何使用上述分析指标和其他企业或者行业平均值做对标，从哪些对标数据中可以发现自己的不足，根据对标结果改进企业人力资源管理等。如何收集到其他的企业的数据，如目标企业的数据、行业内选定企业数据平均值（或者范围），是一个有挑战的任务。有些数据由不同行业和不同规模的企业的各类岗位的薪酬数据可以从薪酬调查服务商处获得，但有限数据只能从行业协会、咨询调查企业的年度统计分析中提取。当都可以纳入人力资源管理系统，最后通过系统生成对表分析结果为管理层决策提供有效支持。

结束语

人力资源管理系统系统建设的目标是实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单电子化”，最终达到业务流程处理、表单输出、业务分析都是通过系统处理，达到公平、公正，省时、省力的目的，企业诸君何乐而不为呢？顾虑也是有的：软件没选好、咨询公司没选好、实施项目没做好，可能是另一番景象：企业投资支出了、时间浪费了、宣传搞的轰轰烈烈，最终应用结果不理想、目的没达到，甚至可能还是该手工处理的还得手工完成，有可能手工和系统还得搞两套、系统内外两张皮，那就得不偿失了。

人力资源管理系统系统建设没有放之四海而皆准的原则，但其他企业积累的经验可以为后来者提供有益的借鉴，国内不断成长和涌现的管理信息化人才队伍也为后来者提供了更多的选择和支持。

作者介绍：聂宜军，SAP HCM 研发、咨询和培训专家；上海磐哲投资有限公司创始合伙人、董事总经理；兼磐哲HCM研究院院长。