医生集团的方法论是什么？技术、运营、资源哪一个更重要？

就医生集团当下的市场观察和探索而言，医生集团的诞生，不外乎都是由各医生的努力、禀赋和机遇长期互动的一种结果。

如今医疗健康服务升级政策背景驱动之下，医生集团的诞生只会越来越多。

从工商局拿到“营业执照”的那一天，就该知道医生集团实操运营并没那么顺利。

从另一个角度来讲，如何炼成医疗市场中合格的医生集团，至少目前来看，见仁见智，抑或窥一斑而知全豹，也是个比较很难回答的问题。也许许多媒体认为这是个热门话题。

但普遍而言，这些舆论场景对医生集团并非利好。既要创新，又要盈利，难度不小。如果医生集团做得好，那么其存在的意义是什么？或将面临医改政策对医生集团业务运营的冲击又是什么？

当一切回到理性思考后，医生集团模式能否随着今天的医疗技术进步，明天的技术变现，需要的是及时适应时代和节点变化的快速适应的新思维、新逻辑。

 不可否认的是，医生集团发展四年来进展到当下，是因为信息技术的进步引发的互联网变革潮，抑或是在新媒体技术（诸如软件程序，APP应用，以及其它新技术）这样的一个趋势变化过程中，医生集团能够搅局行业的最大推动因素是什么？

显而易见，做医生集团，本身就是复杂的工程，需要长期考量、资源投入。医生集团长足发展，除了取决于医疗技术，还有与新媒体的结合，才能从最开始的诊疗生产力水平提高，引发到诊疗生产关系的变革，进而引发价值创造力关系的变革。

医生集团的诞生，其本身蕴含有 “价值” 的本质，因为这是一种面向互联网时代的新医疗服务模式，至少突破了传统体制的藩篱，让医生有了从体制内到体制外再到自由人的观念改变的经历。

以此来看，医生集团运作过程中，如果有政策扶持，市场空间足够大，资金会长驱而入，有资金，有技术，有人才，有市场，做强做大不难。至于品牌、战略、规划、服务等等，均是以了解自身实际的情况，而非理想主义的纸上谈兵。

当然，不少媒体一次或几次开诚布公的采访或解释，并不能彻底打消医生对市场的疑虑。

总的来说，大多数医生对医生集团这种执业现象纷繁复杂，情绪还是比较悲观，这种理解门槛也增加了焦虑氛围。因为说是一回事，做又是另一回事。

在医生集团创业案例中，技术的价值是至高无上的，而当下技术的价值正在不断的变得低比例。

目前诞生的医生集团都无疑表现这样的一个特征： 此时的医生集团平台的技术创新性已经不再那么突出，各家医生集团几乎在技术架构上都是一样的，也导致了竞争的核心要素更多时候需要表现在运营能力上，即在同等产品功能和体验基础上，运营能力的强弱直接决定了医生集团的成败。

而此时，市场还没有一个可以量化的标准，也不是一种绝对意义上的降低，而是相对意义上的降低。技术的价值作用，仿佛不再像曾经的100%主导，更多时候和运营能力一同并力推动项目的最终成功，技术的价值充其量也发挥着50%的作用。

换句话说，随着时间的推移，医生在用时间的标杆重新审视不断变化的市场时，或许突然发现，曾经的技术主导、技术决定力量的情况正在变化。

基于技术、运营、资源共同组成了医生集团市场运作三要素，那么，曾经的技术主导一切的黄金时期，会随着时间的推移，变得成为过去式。

此时的技术价值，已经从曾经的50%权重，进一步降低到20%权重甚至更低，而运营能力、行业资源各自则会占据40%权重。

在当下的医疗健康现实中，技术能力对于一个医生集团的价值比重、主导水平的变化，回归到实践当下。

尤其那些拥有技术能力的医生是时候反思下，很需要重新审视自己的思维方式的正确性、适应性，回归正常的心态。

一个能够正确看待自身能力价值，以及价值实现能力的正确心态，才能够克服技术万能论的历史阶段性的短板，重新发挥技术的真正价值。

事实上，医生集团初始化能够让整个医疗服务市场的“觉醒”，乃是医疗服务供给侧发展到一定程度的必然结果。唯有打破行业现状，对需求用户和医生集团都是重大利好。

因为医生集团发展之路越顺，自己的同行就越是不屑。谁都知道，运气对于做事业很重要，运气好了，实力就被无形打了折扣。

做医生集团很需要在努力洞察和大胆试错中摸索前行。现今不少思路不有趣，角度不新颖，观点不创新的一套“拾人牙慧”有关医生集团的方法论或者思想体系，最终只能让医生集团落地结果都会是空的。

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