3000亿信用卡帝国Capital One是怎样炼成的？

在虚拟的世界里，输入指令，机器对象经过大量复杂的运算，根据对话和问题给予反应，工程师根据这些反应修改参数和设置，不断优化。

与此同时，在真实的世界里，收集、储存大量目标对象数据，再将这些数据用于虚拟世界的优化，而最终输出的结果仍是运用在现实世界里的目标对象身上。

这是热门美剧《西部世界》（Westworld）里开发建设机器人乐园的德洛斯公司（Delos）的商业行为模式。

对于德洛斯公司来说，游客的真实数据是最宝贵的资产，尽可能地收集这些数据并进行深入的分析是公司的目标和生存之道。

现实中，同样存在着一间如德洛斯公司般以客户数据为生命线，不停测试和进行机器学习的企业。那就是美国知名银行 Capital One （第一资本集团）。

1988年，联合创始人理查德·D·费尔班克（Richard D. Fairbank）与奈杰尔·W·莫里斯（Nigel W. Morris）创立了Capital One的前身——美国弗吉尼亚州地方银行Signet Bank的信用卡部门。在此之前，两人均无银行业背景。

但在短短的20多年时间里，Capital One就以丰富、极具创造性的信用卡产品在银行业闯出一片天，并将业务拓展至汽车贷和消费贷等多个领域，晋升为全球最大的信用卡发行商、消费金融服务供应商和世界500强之一，市值高达约438亿美元。

Capital One崛起的背后是创始人对创新的热情，对数据的痴迷和对科技的信奉。

01

回顾Capital One的发展史，“引诱利率”（teaser rate）和“ 信用卡余额代偿 ”（balance transfer）两大创新功能的出现功不可没，是Capital One得以崛起的基石。

时间回到上世纪80年代中。斯坦福毕业的费尔班克认为美国的信用卡行业并没有得到充分的发展。他找来时任咨询师的莫里斯希望共同构建一种打破行业界限、更科学的银行卡营销方式。他们计划利用一套融合了营销、信贷、风控、营运及科技等多个领域知识的决策体系，允许信用卡发行机构对产品及定价进行调整。

两人向美国20多家 零售银行 推销他们的想法，但最终只有Signet Bank接受了他们的提议并放手让他们去实施。费尔班克和莫里斯主导的信用卡革命正式拉开帷幕。

后来，费尔班克回忆，那时他们“警告”Signet Bank称，他们所要做的是“推倒重来，打造一间完全不同的公司”。“我们必须创造一种非等级式并颠覆一切的文化”。费尔班克说。

两人的颠覆始于信用卡利率。

费尔班克和莫里斯首先推出了“引诱利率”。所谓“引诱利率”指的是金融机构提供的一种相对较低的暂时性利率，客户在一定期限内可享受比较优惠的利率和其他权益。简单地说，就是用低利率的甜头吸引其他机构的信用卡用户转投Signet Bank。在此之后，银行销售人员就会向用户推销费尔班克和莫里斯的第二项“创举——”信用卡余额代偿服务。

信用卡余额代偿是一种跨机构式的信用卡分期还款方式。持卡人在无法一次性还清信用卡账单时，并不选择常用的银行分期还款的方式，而是通过在第三方机构申请利率较低的贷款来支付账单，再按约定的利率和期数还款给第三方机构。

彼时，几乎所有信用卡产品的利率都固定在19.8%的标准年利率，优惠和奖励也大同小异，以致发行机构相互之间均难以获得竞争优势，但费尔班克和莫里斯推出的余额代偿产品利率最低可达9.8%。这对信用卡用户，尤其是那些原来不得不依靠银行分期还款的用户来说无疑具有致命的吸引力。

比起能一次性还清账单以致无法产生利息收入的高收入用户和逾期无法还款导致坏账的垃圾用户，不得不进行账单分期却总能稳定还款的中间用户才是信用卡业务的优质客户，因为他们让发行机构既能赚到利息和手续费又不用担心诱发坏账。

在费尔班克和莫里斯两人主导的信用卡改革之前，这类数量庞大的人群犹如丰富的地下资源，宝贵却缺乏开采。引诱利率和信用卡余额代偿用价格上的优惠充分释放了他们的消费力。此外，这两项创新举措也让发行机构挖掘出那些通常难以获得信用卡的消费者和只是轻微违约客户的潜力。

新的蓝海市场由此开启。随着余额代偿业务日益火爆，花旗等其他知名银行迅速跟进Signet的模式，停滞已久的信用卡行业迎来了新一轮的爆发，美国消费者的邮箱开始被各式信用卡宣传单张所塞满。

美联社资深商业记者伯纳德·康登（Bernard Condon）曾在《福布斯》的一篇文章里指出，“莫里斯与费尔班克的天才之处在于深入所谓的优质客户的消费行为及生活方式，发掘出商机，然后基于不同的风险程度提供相应的利率待遇。”

1994年，Signet Bank将信用卡部门独立出来。新成立的公司命名为Oakstone Financial Corporation，由费尔班克担任CEO。同年，Oakstone成功以每股16美元的价格进行IPO，并于1995年正式改名为今日我们所熟知的Capital One Financial Corporate。

但是，随着越来越多机构采用与Capital One类似的策略吸引系客户，如何留住客户成为了Capital One新的挑战。再一次，Capital One依靠强大的创新能力和培训到位的市场人员取得领先。

费尔班克曾总结过Capital One与其他企业的三大不同点：首先，Capital One认为每一次（与客户的）互动都是一次销售机会；其次，业务的实现应依靠信息化战略（information-based strategy, IBS），卖什么和如何卖由数据决定；最后，Capital One销售的产品必须物有所值。

Capital One 的“客户维系专家”（retention specialist）最能体现上述三大特点。客户维系专家每日需要处理无数的用户来电，其中不少是要求关闭账户。对于Capital One来说，这恰恰是互动的开始而非结束。客户维系专家会通过这个机会提供更优惠的利息条件以挽留用户，或者建议用户选择其他产品作为替代。

此外，与单纯解答问题或进行销售的客服不同，Capital One赋予客户专家一定的决策权，而这种超越常规的自由可以释放无限的可能。

《福布斯》曾分享过一个案例。一位刚分手并被赶出同居公寓的年轻女士在为新居购买家具时发现信用卡被拒，随即致电Capital One，叙述了自己悲惨的遭遇。负责接线的客户专家不但重新激活了她的信用卡，还为这位女士免费安排了度假的机票和酒店，并奉上献花作为安慰。这个案例为Capital One吸引了大量媒体注意力，还因此上了美国知名脱口秀节目“艾伦秀”（Ellen Show），获得的曝光率与品牌宣传已远超机票和酒店花费，不失为一场成功的营销。

费尔班克说：“我们所做的是制造一台创新机器……这不仅仅是信用卡策略，这是可以运用到各种商业上的营销革命。”

随着Capital One规模的扩大，信用卡业务的坏账率也在上升。坏账率的上升导致其股票价格陷入波动。但是，一些分析师看到了Capital One采用的IBS具有的巨大潜力：IBS不仅能用于信用卡方业务，还可以用于其他一系列更广阔的金融产品与服务上面，这足以让Capital One克服存在的问题，并走在其他技术落后、业务单一的企业之前。

这些分析师的看法是正确的。

1996年，Capital One开始从单纯的利率优惠转向新的业务模式。譬如，推出押金信用卡（secured card），要求记录不良的客户必须先存入押金才能获得信贷。这样的革新措施帮助Capital One将坏账率控制在一个较低的水平。

与此同时，Capital One的确也没有将自己局限在信用卡业务上。

还是1996年，Capital One设立金融服务公司Capital One FSB，提供消费贷款服务。这为Capital One拓展其他金融业务，如汽车分期贷款和房贷，奠定了基础。当年，Capital One还进军了英国及加拿大市场，首次开拓国际业务。

1998年，凭借独立以来每年超过20%的资产收益率，Capital One的股价首次突破100美元，最终得以被纳入标普500指数。

至此，Capital One的金融帝国正式崛起。

02

不少有关Capital One的分析都会提到一点，那就是比起金融机构，Capital One的运作方式更像是一间互联网公司。

事实上，Capital One对技术研发的重视和对产品迭代速度的追求的确不亚于一间互联网公司。大数据、算法、 人工智能 、深度学习，这些互联网科技企业的安身立命之本，对于Capital One来说一点也不陌生。

在发展过程中，Capital One并非总是先驱者。比如，在其他信用卡发行商积极拥抱互联网的时候，Capital One就没有及时跟进。但费尔班克和莫里斯相信，一旦他们决定了要行动， Capital One的创新文化能助其后来居上并赶超先行者。

两人的自信来自于数据化的决策过程。费尔班克的父亲是一位物理学家。因此，费尔班克对数据和技术有着天然的“迷信”，喜欢用科学研究的方式解决问题。这也是为什么Capital One对IBS推崇至极。

Capital One的成功是建立在对数据的充分挖掘上。对于费尔班克和莫里斯两人来说，信用卡业务是一项有关信息技术的大规模实验。

费尔班克曾说过：“信用卡不是一项银行业务，而是信息流。” “当我们开设这间公司的时候，我们看到了两个革命性的机遇：我们可以利用科学的方式来帮助我们进行决策，我们也可以用信息技术协助我们提供大规模的定制化服务。”

在这样的信念驱动下，Capital One的使命被定义为以适当的价格在恰当的时间向精准的客户推出合适的产品，而实现这个使命的方式就是不停地测试、学习和创新，即当下备受追捧的“测试并学习”（Test and Learn）策略。

在费尔班克和莫里斯两人的领导下，Capital One建立了一套完整的“测试并学习”流程：构想产品，获取数据，进行测试，调整方案，尽快发布。简而言之，就是用一种科学研究的方式设计金融产品。

Capital One每年都会进行数以万计的测试。测试对象包括产品设计、营销方式、市场潜力和商业模式等。每项测试下面通常还包括多项子测试。这些测试是确保实现“以适当的价格在恰当的时间向精准的客户推出合适的产品”的前提。

基于测试结果，Capital One发行过数以千计不同类型的信用卡，每一种的还款期限、还款要求和优惠力度均不一样，甚至连账单的呈现方式都可能各不相同。一些客户的信用卡上印有加拿大麋鹿的图案，另一些则可能是富士山和日本地图。每一位客户都从Capital One获得了独一无二的服务体验。

高强度测试的另一个结果是Capital One能预测自身和客户决策行为可能产生的后果，从而采取相应的措施，占据先机。

《西部世界》里，不同的游客行为会引发机器人“接待员”不同的反应，从而触发不同的故事线。这些反应并非随机产生，而是建立在大量真实游客的数据基础上。游客在乐园里的每一个可能的抉择早已被预测、记录、分析和编程。

Capital One的测试机制亦是如此。比如，Capital One会向客户寄送分别装在蓝色信封和白色信封的邮件，每一种信封的投递对象是根据数据测试结果确定的，并且Capital One能预测到他们收到信件后的反应。又比如，Capital One会向拨打服务热线的客户进行产品推销，因为测试显示客户在主动呼叫Capital One时，而非Capital One给他们打电话时更愿意购买产品。

完善的“测试并学习”机制也使得Capital One能更好地进行风险管理。在成立之初，Capital One的坏账率一度高于业界平均水平，但凭借着不断的坏账率测试，公司逐渐筛选出高风险的客户，并相应调整产品内容，最终将坏账率控制在一个较低的水平。

目前，Capital One正发力于机器学习。在Capital One软件工程副总裁桑迪普·苏德（Sandeep Sood）看来，机器学习不过是一种更先进、更快捷的数据挖掘方式。

苏德的团队专注于点击流数据（人们在Capital One官网上浏览的内容及采取的行动）的分析，拥有一套基于客户即时行为利用机器学习为每位浏览公司网页的客户定制内容的方案机制。

在这套机制下，回馈卡（reward card）客户看到的内容与储蓄账户客户看到的内容截然不同；如果某位客户在输入社保等本应脱口而出的信息时耗时较长，这位客户就会被系统标记并需要回答额外的问题。

苏德希望机器学习未来能赋予企业系统更大的灵活性，从而缩短服务响应时间，提供更及时的服务反馈，这样公司才能在营销或其他方面更快速地做出决策，与客户的即时反应保持同步。

在Capital One看来，高速反应是保持公司立于不败之地的重要竞争优势。

03

从一间初创企业壮大成业界领先者后，为了保持稳定的增长，Capital One除了发展自身技术和业务外，也开始了收购兼并的历程。

2005年，Capital One通过收购Hibernia National Bank开始进军零售银行业务。2012年，Capital One收购ING Direct，从而跻身于全美最大的 直销银行 。同一年，它还收购了汇丰银行的美国信用卡业务。这笔交易使其成为继摩根大通和美国银行之后的全美第三大信用卡发行商。此外，Capital One还曾收购多间贷款机构以增加自身的信贷资产组合。

收购交易还助Capital One快速进入新的领域，建立多元化的业务。Capital One 分别于1998年和2001年收购Summit Acceptance Corp.与美国最大的在线汽车贷款服务商PeopleFirst Finance LLC等企业。2003年，这些企业被整合成Capital One Auto Finance Corporation，专注于汽车贷款服务。现在，Capital One已是美国前五大的汽车金融服务商。

通过收购及投资相关金融机构，Capital One还成功开拓了医疗保健和能源等行业的融资和贷款服务。

作为一间极其强调技术作用的公司，除了金融机构，Capital One的收购对象还包括基于数据驱动的商业名录公司Bundle和用户体验设计咨询公司Adaptive Path等科技企业。这些企业带来的技术让Capital One的数据分析和处理能力更上一层楼。

目前，Capital One已是美国十大银行之一。由于金融危机后美国对“大到不能倒”（too-big-to-fail）银行进行监管限制，其进行收购交易的难度变大。但是，如果遇到合适的收购对象，特别是借贷机构和科技公司，相信Capital One是不会避而远之的。

另一方面，即使收购交易受限，Capital One也并没有坐以待毙，依然积极寻求可能的合作机会。今年7月，Capital One就与全球最大的连锁超市沃尔玛达成合作，成为沃尔玛的长期信用卡合作伙伴。Capital One还与互联网巨头亚马逊保持紧密合作关系，充分利用亚马逊的云服务平台AWS和智能语音助手Alexa开发新服务。

04

作为全球第二大经济体和互联网独角兽最多的国家之一，中国是否也会出现Capital One般的金融传奇?

Capital One的崛起建立在信用卡革命之上。虽已发展成多元化经营的金融帝国，但信用卡业务仍是Capital One的顶梁柱，公司超过一半的营收来仍自信用卡业务。

信用卡在中国开始呈现爆发式发展。

根据中国支付清算协会发布的数据，2018年二季度末我国信用卡人均持卡量为0.46张，而2016年美国信用卡人均持卡量已达3.16张；2017年底中国信用卡应偿信贷总额占金融机构境内总贷款的4.55%，而同期美国为11.41%。

哪怕是费尔班克和莫里斯初创Signet Bank信用卡部门的上世纪80年代末，美国过半的家庭也已拥有信用卡。

中国拥有巨大的市场空间。

汽车贷和消费贷同为Capital One业务的重要组成部分。但在中国近月来汽车销量下滑，居民消费整体低迷。此外，这些业务一直存在着过度借贷、信贷流向不清等乱象，促使监管部门不得不收紧相关政策，而近年来在中国，无论是金融还是互联网，最大的风险就是监管风险。

孕育本土“Capital One”的“土壤”拥有，在互联网上肆意生长，如借呗，京东白条等互联网信用产品。

而技术革新，是另外一个维度。

如上文所述，数据挖掘和人工智能在Capital One的兴起与发展过程中举足轻重，而在Capital One人工智能设计主管斯蒂芬妮·海伊（Steph Hay）眼中，人工智能最大的挑战来自于语境（context）,即设计与科技的交集。对她来说，这些挑战就像钟摆，在利用公司海量数据集进行研究与微观层面观察个体和银行之间的互动两方面永不停息地双向运动着。

对中国的同业者来说，还需先应对另一大挑战，那就是“钟摆”的一端——数据。

当下中国征信系统的建设并不完善，存在着覆盖面与公信力不足、信息碎片化、数据缺乏统一标准、数据库建设滞后、贷款人逾期成本低下等诸多问题。

由于缺乏个人和机构的完整征信记录，信贷机构常常难以对用户做出准确的评估，贷款发放的效率及效果受损。

这不仅影响了信贷机构的风控管理，也为一些不正规的民间信贷机构提供了生存的空间，而这些机构的活动往往会加剧金融风险，反过来又促使监管层收紧政策，行业活力受到遏制。

当然，不足的现状也意味着无限的发展潜力。

任何行业的发展前提都是拥有充足的专业人才,而Capital One无意中成为了中国互联网金融人才的摇篮。现在，国内有一群人被称为“第一黑帮”，他们都是从Capital One归国的金融和技术精英。

百度金融副总裁黄爽，拍拍贷首席风险官章峰，融360联合创始人叶大清，量化派创始人兼总经理周灏，马上消费金融首席数据官刘志军，明特量化创始人李英浩，趣店集团首席风险官粘旻环，中腾信总经理曾霖，天创信用首席风险官张宇……

这是广为流传的“第一黑帮”成员名单。他们为中国带来了Capital One的理念和运营模式，为行业发展奠定基础。与此同时，监管政策的改变也为本土“Capital One”的出现提供了契机。

银保监会8月时下发通知，要求积极发展消费金融，适应多样化、多层次消费需求，提供和改进差异化金融产品与服务，支持发展消费信贷，创新金融服务方式。

中国人民大学重阳金融研究院高级研究员董希淼特别指出，与之前的政策措施相比，“积极发展消费金融”是比较值得注意的信号。

此外，随着 新零售 和互联网金融的兴起，银行机构都将信用卡业务视为新的发展重点。央行数据显示，截止到2018年二季度，国内信用卡总发卡量达到6.38亿张，较上一年同期新增总计1.18亿张，同比增长22.7%；

信用卡业务的增长刺激涌现出一批尝试复制Capital One模式的 金融科技 公司，如维信金科、小赢科技、萨摩耶金服、中腾信等，开始引入信用卡余额代偿等业务，并发展迅猛。

以维信金科为例，其信用卡余额代偿产品放贷量连年走高，贷款发放额占比从2015年和2016年的5.1%和43.3%上升到2017年的57.7%，贷款金额高达141.69亿元。

另外，51信用卡另辟蹊径，围绕信用卡综合生态服务，提供信用卡管理、还款，与银行合作信用卡办卡等获得过亿用户，通过为用户建立信用体系向信贷拓展，构建信用金融生态。

值得注意的是，目前这些公司的余额代偿业务主要分为两种模式：P2P模式和助贷模式。无论哪一种模式都与存在着陷入“次贷人群-高坏账率-高风险偏好资金-高资金成本-高借款成本-更次级借贷人群的逆向选择循环中”的可能。

如果发生大规模坏账，企业就有倒闭的危险。

虽然与Capital One一样，中国的金融科技公司也相当注重科研与风控技，技术的研发耗时耗力，开支巨大，对于初创公司来说是巨大的资金挑战。

如果测试体系和风控管理不到位，金融机构无法实现像Capital One那样“以适当的价格在恰当的时间向精准的客户推出合适的产品”，最终的结果必然是坏账率上升。

事实上，由于缺乏优良的资产端和有力的风控措施，国内信用卡代偿业务坏账率高达8%-12%。相比之下，Capital One的坏账率仅有4%左右。

Capital One文化的核心是创新，显然目前中国的同业者仍只是处于直接学习模仿阶段，目前重大创新尚待观察。

未来如何能在掌握Capital One以创新和科技驱动发展的企业文化的同时改造其模式使之更适应中国的经济状况、监管要求和用户需求是中国金融机构需要思考的问题。

而实际上，中国本土的金融科技公司，与互联网碰撞，诞生出更多新玩法。

中国本土会裂变出新的物种。