B2B电商如何进行产业互联网布局

最近参加的论坛分享比较多，汇总了大家比较关心的点，结合自己触网以来的经验和理解分享出来，期待能帮助更多创业者少走弯路，能开辟出自己所在产业的康庄大道。

第一问： 产业互联网 特点？

第二问： B2B 电商 企业发展布局？

第三问：B2B电商企业金融布局？

第四问：B2B电商企业组织建设？

第五问：B2B电商企业前台、中台、后台高效运作？                

第二问：B2B电商企业发展布局？

谈：

B2B电商企业涉及到的生态比较多元化，现以比较火热的产业互联网热潮为主线，深入谈谈、聊聊。

产业互联网有产业为前提，涉及到产业都是一块非常大的蛋糕，无论什么姿势过来切蛋糕都能获得一定份额的蛋糕，但是如何更快、更低成本、更高效、更长远地实实在切入这块蛋糕，而不是风风火火、大张旗鼓地花拳绣腿T台走一圈就下台了，这就非常考究掌舵团队的布局了。

做好布局，离不开三要素：资金、时间、组织能力。这三要素紧密相扣，互相促进和制约。如果这三要素协调好步调，再乘势坐上了行业的政策东风，这个局开波就非常完美和幸运。

进入行业后，要开始切蛋糕的时候要时刻三问自己资金、时间、组织能力是否跟得上？想通了步伐才可以有条不紊、不会急功近利而导致战略不停调整，人心疲累，打击团队士气而导致团队涣散从而失去了时机，错失了发展机会。

资金

摸摸自己的口袋，算算账。想得天花乱坠，不如拿起烂笔头，写下来，算一算。数据不能直接告诉你选择，但是能辅助你分析作出选择以及将复杂的思考连贯打通。烂笔头算什么？

1、算一算：这个行业商品的毛利空间以及公司可以获取的毛利空间；

2、算一算：启动业务直接的变动成本；例如电商的履约和交付成本；

3、算一算：固定费用投入，包括设备、租赁、人员等沉没成本投入。

这一个算一算不单是适用在公司总体的算一算，也适用于各类下沉布局，包括区域的开拓、产品线等布局开拓判断。

通过算账，可以让企业家们将感性的认知和理性的数据结合，知道是否应该扩张还是应该收缩，在钱袋子这层先做一个筛选。

时间

钱袋子能买多少粮算清后，就要看看时间窗口：

1、看一看：需要改变行业，需要的时间窗口；

2、看一看：是否有同样的竞争对手正面出击；

3、看一看：自己的布局完成的时间窗口。

时间的窗口分析，能辅助企业家确定自己的步伐，踩的节奏，短频快的大面积插旗还是深耕细作，慢慢渗透。

组织能力

粮草备好了，那就要招兵买马， 盘点自己的组织能力。

1、盘一盘：团队内部是否具备很快的复制能力？

2、盘一盘：团队是否能很快吸引外部人才？

3、盘一盘：团队是否有足够的要性？

如何决策？

算一算、看一看、盘一盘做好后，如何在这三要素里面综合出一个适合现阶段的布局？

产业互联网具有独特的行业特点（详细分析，可以看回本公众号文章：第一问），要改变一个行业，不会马上短期见效，需要做好长期投入的布局，所以在资金上面的投入需要较长的投入回报期的心理预期。

产业互联网具备比较重的行业属性，带有传统的业务形态，对于一个新企业，组织人才的内部培育以及外招的将领都需要一个较长的时间，合适的将领能事半功倍，一个能力强的人员能带来连环的效应，特别是资源的高效利用和为企业赢得更好的时间窗口，但是招到能力强又愿意加入创业型公司，除了努力招聘外，还需要缘份。

考虑到上述特点，战略布局，抛砖引玉选择三个点做下探讨： 

业务领域

战略上建议采用减法策略，不要看赚钱的门道多，什么都想做，什么都不想舍弃，这搞搞，那搞搞。看起来投的钱不多，花费的人手不多，但是凡事做起来都需要占用资源，分散现有团队的精力，一个项目不多，但是多几个项目的叠加影响就会很大。企业的成长就像树苗的成长，成长的过程中要不停地修修枝叶，让养分更好的输送到需要的地方，将根扎得更深、主干长得更结实，经过沉淀成长为参天大树，大树长好后，枝叶也会自然长得更加茂盛，长得更好。企业把主航道深挖，把地基打好后，就能经受风雨，在合适的时机顺势而为的借力拓展出各种额外的增值模式，实现长远的竞争实力以及盈利能力。

 资源投入

战略上建议聚焦，客户、品类、地域等方面的聚焦布局，伤其十指，不如断其一指来得攻击力大，效果明显。在资源投入上聚焦精准，集中火力打深打透，实现以点带面，星星之火以燎原。

在21世纪的作战战术中，“蜂群战术”坐上了头把交椅，并被各军队深度使用。“蜂群战术”(Swarm Tactics)，顾名思义，就是像蜜蜂那样成群结队地攻击同一个目标，这样的攻击具有快速、机动和密集等特点。

很久以前群蜂战术已经在战争中得到了实际应用，在13世纪蒙古人远征中亚和欧洲的作战行动中，相对于欧洲的大规模步兵和重骑兵兵团，蒙古人的轻骑兵人数少、规模小，但更加快速灵活，因而能以快速的机动迅速集中力量，对一个个城堡进行密集的进攻，在局部战场创造出了相对的力量优势，取得了胜利。蜂群战术”的真正辉煌发生在1991年的海湾战争。伊拉克的大量坦克部队一下子成为了美军“蜂群”攻击的靶子，仅101空中突击师就派出了300多架武装直升机“蜇杀”伊军坦克。武装直升机也从此赢得了“空中骑兵”、“空中火炮”的美誉。

核心优势壁垒

核心优势壁垒紧密围绕行业痛点。能成为优势的点非常多：时效、产品质量、服务、价格，在大蛋糕面前不是要每个优点都搭建完成，企业才能发展起来？冾冾相反只要做好任何一点，都能让企业在发展中获得相应的市场，树立自己的竞争力。在公司的不同的发展阶段，会有不同的选择和调整。无论哪个优势壁垒的布局，有一点是B2B企业绕不过去的。通过商业的本质来看，所有企业主做生意的经营核心一定是希望自己竟可能的多赚钱。多赚钱的背后就是成本的下降，最直观的成本就是商品价格。对于服务的认可和接受是缓慢的，但是对价格的认可和感知是迎面而来，最直接也不用解释的，所以B2B企业在进攻一块红海领域的时候，对于价格壁垒在战略布局的壁垒分析选择中不可轻视，需要做好透彻的行业分析以及对比，作出适合公司发展需要的决策。

商品品牌的影响度在ToB和To C面前有比较大的需求差异。To B的专业人士相对个人的消费者，对大品牌的需求度和信赖度相对弱化，反而更偏向于自己的经验积累以及对商品自身的属性描述作出判断，这样的情况下，如果获得质量差不多的情况下，低价格商品会是他们优先考虑的点，也是一个比较吸引的点,所以在商品运营布局上面值得To B企业深入钻研布局从而获得竞争优势。

目前在红海的零售领域，出现多个成功的例子，能在非常成熟的电商市场、商贸市场抢出大块蛋糕的模式，就是以低价格入手，快速占领市场。例如：

A、小米的保持低盈利策略，以质量保障的中低价格水平锁定年轻市场；

B、大东女鞋以低价格策略在大量品牌女鞋大量关闭的市场继续高歌。

C、MINISO小家局生活用品、日本大量的100日元店也抢滩大型商超获得市场；

D、拼多多也迅速抢滩5、6线市场，并往1、2线市场推进获得市场的占有率。

E、赚“穷人”钱，并受到尊重的美国罗斯百货或者德国的阿尔迪，都是以价格取胜，打得沃尔玛毫无招架之力。掌管阿尔迪的阿尔布莱希特兄弟，身家过百亿美元，常年居德国首富。

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