逃离民营医院运营短板，“打开边界”或是创新王道

从 民营医院 自身来说，虽然盈利能力高，但收入结构比较单一，90%都是靠专科 医疗服务 盈利，但利润未能差异化、多元化，存在优质学科发展瓶颈，其续航能力也是被市场质疑的地方。其中，民营医院三大困境突破能力的自我调整刻不容缓。

1、民营医院的 “内忧外患”困境

现今医疗健康时代，对于民营医院而言，环境巨变背后，以往那种百花齐放的黄金时代一去不复返。当下绝大多数民营医院可以用 “内忧外患” 这四个字来形容现有困境。

“内忧”是没有更好地业务实力支撑医疗服务的“质量”与“安全”，所谓紧跟技术和创新的趋势至少在现今并没有展现出民营医疗前所未有的影响力，各家医院每年的广告营销实体渠道能效的退化，业务利润率大幅削减，其实正在击穿“用广告营销得用户”的不败神话; 

“外患”是民营医院自身体量规模、加上沉没成本以及过去多少年的思维路径，即便民营医院着力在做经营转型，但基于价值观致使投资管理层也无法迅速做出反应，难免有种“欲望是压抑不住的”烦恼。

一旦坐标模糊了，随之而来的就是躲避恐慌做出的各式调整：年会取消、年终奖取消、岗位配额冻结，成为各民营医院年初的注脚。

2、民营医院视医保为救命稻草的困境

从民营医院长期运营发展来看，民营医院投资高管在面对不可逆转的困境时，仍然使用惯用的运营方法来适应市场，这样的方法真的能行吗？在没有找到失利的原因和教训前，自我救椟、及时止损，对于一家民营医院管理者而言，虽不情愿却是明智之举。

民营医院自己能力不足、本事不够的原因，更多的是民营医院这几十年来在学科培育上不下真功夫，人才机制缺乏道义，医院管理唯利是图。

更有民营医院急功近利，做医疗服务追求留存用户的业绩数字，而不看重留存用户质量，甚至纯粹是为了“忽悠”用户，捞一笔就走人。

这样的医疗服务，既损害了医疗需求消费者的利益和选择权，还给市场留下来民营医院本身实力就不强的口实。

民营医院高层管理者，在探讨反思医院可持续发展的边界过程中，除了更多是以抱着医保这个救命稻草拷问效益外，意在言外，没人有能力思考医院为何强不起来这些问题。 毋庸置疑，管理者本身也赋予了它不强的属性。

换句话说，如果民营医院离不开医保，说明两点，一是在医疗市场存在感就不强，至少业务技术实力没有想像那么好；二是民营医疗自身定位出了问题，本该自己具有独特亮点业务技术是刨食吃的主，竟然要靠医保嗟来食，本身就是笑话。

3、民营医院运营创新短板的困境

创新是眼睛看不见，需要用脑子悟的东西。这是对医院管理者能力的要求。

运营创新，才是医院的核心竞争力。创新不是目的，通过运营创新获得增长才是。增长的关键是学科建设，学科建设的关键是找到自己的优势。

如果民营医院有足够的耐心和觉悟，透过生死欲念，可能会再次“认识自己”，打开只有差异化创新来获得市场的认可，只有真正拿出有影响力和市场口碑的产品，才能提升自己的品牌影响力，从而推动整个品牌的发展这样一个智慧的入口。

“增长”是民营医院标杆的必然追求。但在新一年，医院增长的服务环境、运营逻辑和商业模式必然要发生一些变化。

为此，变化之前，有必要学习接受医疗服务需求增长的前沿理论和观点，复盘医院实现“新增长”业务科室的有效方法和经验教训，深挖引领医院“新增长”的学科带头人的性格特征和独特思考。

这样的思考有益於医院实现新增长的清晰路径。至于如何认识困境根源，认识到了什么，那就看民营医院自己的能耐了。

运营创新增长可从两个方向来考量： 1、在既有业务要素里，选不同的组合方式。要找到未被满足的医疗市场，即与其更好，不如不同。 2、不在既有业务要素里组合，而是发现新的基本要素，然后组合起来。 打开边界，它既是避开同质化医疗服务的战术忍耐，更是寻找更大成功领域的战略选择。

显而易见，一家做的好的民营医院，第一是需要有口碑好，技术好的医生作为基础；第二要有能拿得出手的医疗服务项目，即有自己的特色优势；第三需有明确的定位和对各个医疗业务项目完善合理的定价体系；第四是必须学会了解年轻人的需求，选择更适合年轻人的营销方式。