阿里“中供系”前世今生：马云麾下最神秘的子弟兵（12）

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偶像跌落神坛，郁闷的王刚

当过Top Sales的人做主管，属下对其所言会更信服。 李琪曾强制要求年度全国top sales必须升主管。但这并不意味着他们的管理之路会顺利。

2004年9月底，全国主管晋升谈话中，李琪对贺学友说：今天和你聊聊，一件好事一件坏事，你想听哪个？

贺学友说先听坏的。李琪骂道：这段时间你和几个同事打牌斗地主。你这小子不学好，不能拿那个时间背背英语吗？第二件是好事，我们决定把你调到东莞去做主管。

贺学友颇感失望。他的主管组已经两次成为全国月度冠军团队。他本以为自己会被晋升为区域经理，谁想到是被调去业绩排名全国倒数第一的东莞当主管。不过他不敢顶嘴。10月8号，贺飞到东莞开始从零开始组建新的团队。

这种军令如山的动作在中供系屡见不鲜。多年后马云回忆起练就铁军的画面时说，“明天早晨八点钟去常州报到。所有人说Yes。拎起包，第二天都到齐了。没有一个人讨价还价。”据俞朝翎所言，即便有情绪，也不会影响他们上班时的工作效率。

在很长时间内，贺学友都认为自己是因斗地主事件而被贬谪到东莞。直到几年前，广东省大区的大政委郭慧文才告诉贺他们是把他当作救世主请来拯救东莞的。那时的东莞区域里一共有20多个销售员，每月的销售额合计为10-70万元。

结果，救世主没显灵。到东莞的第一个月，贺学友团队只出了一单，第二个月则出了两单。直到2006年12月，贺学友的7人销售团队的单月业绩才突破200万。而贺在杭州也带7个人，2004年就曾做到单月182万的业绩。

在李旭晖的记忆里，贺学友升主管后一度没完全理解主管的角色。“干主管的时候，还想当明星，绝对带不好团队。主管是教练，要把舞台让给下面的人，否则你的销售员就不会成长了。”俞朝翎认为主管的工作内容可划分为陪访Close单、演练话术、解决员工心理问题这三项。

而东莞又确实难做。该地以外贸渠道颇为健全的港商、台商为多。它们的保安训练有素，让销售员见到客户便困难重重。即便费尽九牛二虎之力拿到了老板的手机号，贺学友发现他们也经常不在国内。东莞当年的治安欠佳，贺学友的两名销售员都遭到过抢劫。

销售员活不下去，贺学友的境况也很惨淡。他月工资大约为3500元，每个月却需要还近1.5万元的房贷、车贷。无奈之下，他只好借钱度日。看不到出头天导致东莞的销售员流动性颇高，而这更不利于建立良好的团队氛围和能力的积累。贺学友试图开发东莞本地企业，可它们多为OEM工厂，外贸需求实在不大。贺也只好等着港商、台商回到东莞时再有所行动。

如果此前的销售员生涯堪称贺学友职场顶点的话，现在这段主管岁月无疑是其人生低谷。邵军望说，东莞就是贺学友这个中供系的传奇“蜕变”的地方。

贺想放弃。他对当时的广东大区总经理应勇说自己想回杭州做主管，哪怕做销售员也可以。

应勇并不知道贺学友处境的所有细节，但他知道贺的状态很糟糕。 他对贺学友说：你已经证明过了你是最棒的销售员，所以你现在没有必要去证明什么。你想想当初来阿里要什么？

贺回道：学管理。

应说：你学到了吗？学到了，你再回去。困难是暂时的，一定会过去。

贺只得接着苦熬下去。像贺学友这样在管理路上不顺利的Top Sales大有人在。有一天，马云对黄榕光说：老黄，你还在做销售？那时黄榕光带过的人中都有当经理的了。1966年出生的黄受到刺激，决定升主管。

主管属于业务型管理岗位，对管理能力要求并不高。遗憾的是， 黄基本没有管理能力。他带10个人的总业绩还不如他自己当销售员多。一年后，他又被降为销售员。黄榕光当官失败的故事成为阿里巴巴集团设立M、P两条干部升迁序列的导火索之一：可能他就是一个好销售员，为什么不尊重这一点呢？

折戟的原因中，王刚与众不同。汕头比东莞强，王也有管理能力。他的问题是，销售生涯将其性格中自由的那一面放大为散漫和狂妄。开会时点名，李琪会发现王刚缺席。对逻辑性极强的李琪而言，王刚的这种异类表现无益于建设一支铁军。何况王刚并未拿出压倒性的实力证明自己。王刚团队在汕头的业绩只是还好而已。

2003年6月，罗建陆即升任区域经理，其后历任杭州、江苏、青岛、福建等地区。王刚在汕头当主管。2004年，陈国环升任区域经理。王刚在杭州当主管。王带过的销售员扬子江都升为区域经理了，王刚还是在当主管。他的内心不无崩溃之感。

王刚

王刚对《重读》记者回忆那两年的郁闷心境，“每次升上去一个人，肯定有朋友来安慰我，说下一个升的人就是我了。结果不是。又晋升一个，又不是我。每一次都很痛苦。”不过由于团队的业绩还行，王刚的收入只是略低于销售员时期。在中供，主管一般会带不超过10个组员，销售员的提成收入中有3-5%属于主管。主管的收入高于大多数销售员，但低于Top sales。

李琪并未与王刚讨论过其升职问题。王猜李琪应该不太喜欢自己，“我估计是散漫。自我约束不强，对我不相信”。但他很喜欢李琪这个人，“好玩。很正。这个人（价值观）很正。”与马云的关系的一步步熟稔对王刚的处境并无帮助。

对王刚而言，主管生涯等于在低谷中韬光养晦，“我觉得管理上的道理悟的不少。可能会让我沉得住气。压一压。否则太顺了。”王一直保持着看书的习惯。他不看成功学，嫌弃陈安之编著的写法，“陈安之能写360条成功法则，我就能写685条，他不一定比我写得多。”王追求系统化的思维图谱，从大学时他便喜欢彼得·圣吉，“简简几条，就把最复杂的道理讲的超级清楚。看到事情动态背后的复杂，看到连锁反应背后的原理是什么，看到很多貌似不相关的联系。”

成功学大概在2004年离开了中供的视线。吕广渝记得他们曾请林伟贤等成功学讲师来公司培训，结果“被整个公司唾弃。他那套就是忽悠，偏洗脑，比较适合早期的传销。阿里自己建立的直销文化跟那个不一样。（我们）非常接地气，非常扎实，是帮助别人成长的一种文化。”“大家好像不怎么提成功学。我们都觉得他（陈安之）土到爆了。陈国环出来（演讲）要比他高出很多”。前文19百大学员认为，金牌销售们曾经看成功学的事实，只能说明他们是超级爱学习的人，但他们的真正老师不是那些成功学，“而是老板（指上司）。”

陈国环继续牛逼

在俞朝翎的记忆里，主管生涯堪称辉煌的是陈国环。陈是《重读》记者见过的中供系成员中，使用阿里巴巴分享文化最充分的一个人。与其销售生涯的开端一样。他还是奔着全国第一而去，他还是找到了当时排名第一的主管问计，那个人还是罗建陆。听完罗的阐述之后，陈还是觉得自己“有机会干掉他。”

陈丝毫不担心罗建陆藏私，“必须讲。如果你不讲就是没有分享精神。大小场合见了面，我就这么直接骂你（没分享精神）。”

陈当主管的打法简单、有效：销售员扫客户，他Close单。按师徒关系来讲属于陈国环徒孙的前文19百大学员记得陈是她们最后的王牌，遇到特别难啃的客户便会使用陈国环。

“有一个客户，报的是20万左右的方案。我们都拜访无数次了，啃不下来。又去，我们都没说话。

陈国环一开口：老板你五行缺金。

我都震惊了：什么？！我们去，都是谈这个产品是什么，互联网是什么。他不谈。这是他土得很明显的一个地方。

但老板说：真的真的。前两天大师刚给我算过，我就是五行缺金。

陈国环说：你现在做的这个事不行。得改行。你得做跟金有关的东西，肯定就火了。

那个老板说：……有道理。

没谈多久，老板叫财务开支票。就签下来了。”

在一些传统企业主认为互联网是某种渔网、办公桌上还摆着算盘时，陈国环便不大跟客户介绍中供和互联网。“他说你跟一个连网线都没插的人聊什么互联网？他打心理战。一进老板的办公室，观察大概十分钟，他就知道这个老板的爱好是什么，大概现在在想什么。特别牛，非常牛。” 前文19百大学员对《重读》记者说，几年后她认为这个能力事实上特别简单，虽然她自认为只学到了皮毛。“比如他房间基本上什么都不摆的话，那他是相对比较封闭的人。如果摆的乱七八糟什么东西都有，他会是一个相对比较开放的人。愿意与人沟通，销售员就要少说话。不愿意与人沟通，那销售员要多说。”

陈国环依旧拼命。他当主管的第一个月恰逢非典，不怕死跑业务的陈国环组当月业绩100多万，领跑全国。为了持续得第一，陈在业绩、拜访量等指标上定得很高，其管理风格也堪称严厉。“会吼的。”邵军望认为，陈国环虽然一直很土，但“土的很扎实，土的很霸气。”陈国环既看《易经》琢磨人性，也仍然看激励类书籍，“《激发无限潜能》这本书，我就喜欢这个标题。我看到就充满了正能量。”

陈国环近照

主管生涯的后期，陈意识到靠自己Close单不利于团队的成长。他不擅长言传，于是尽力身教。他带着邵军望等人拜访客户，让其观察全过程。陈鼓励组员互相演练，一个扮演客户，一个扮演销售。

邵被陈国环看作嫡传弟子。一两年后邵也开始带团队时，他将自己的销售经验总结为销售五常法：常自律，常沟通，常思考，常总结，常分享。沟通即是交流，交流完要思考利弊，将要展开的行动写下来是为总结，结果如何要说与人听，同时也是一次交流。邵认为这个思维过程建立在自律的生活节奏之上。

他自己就是这么号人。算上看书——他看了约100本销售、管理类书籍——的时间，邵军望在工作日的工作时间约为13小时。除此之外，他拒绝粗糙的过生活。除了刚去宁波报到那天因为朋友家没空调只睡了五六个小时外，邵每天睡足8小时。同事们每餐不过10元，邵花4、50元认真吃好每一餐。周末，邵要打篮球和游泳。

凭借对外贸和中供的了解——邵自评其专业度仅略低于环球资源，以及还算早的起步，邵军望2002年的业绩已达全国中上水平。在贺学友大杀四方的2003年，邵排名第四。邵军望拒绝提升为主管，但并不是出于对全国年度销冠的执念，而是认为Top Sales的收入既高又自由，“管10个人的吃喝拉撒比较麻烦。”

2004年，邵军望荣登全国年度销冠，并且蝉联了2005年度。 邵带着几分自嘲和谦虚向《重读》记者承认自己沾了起步晚的光，没有参与充分竞争。“如果说2004年我跟贺学友竞争，我可能竞争不过他。最牛的大神去做主管了，然后我做销售，正好比他们慢半步……两连冠也是时势造英雄。2005年我的总业绩不是第一名，但是客户数最多。永康那地方会出现好多20万以上的大客户，我的订单都不是那么大。”邵的时势持续了挺久。因为“最牛的人已经去做经理了，”2007年邵成为全国前二的主管。

像邵军望这种成熟销售的出现，让陈国环的日常工作越来越轻松，“我下面都是强人。我每天喝茶洗脚，晚上他们讲的案例里面哪些需要提升，我指点下。”陈国环对《重读》记者说，其团队的全国排名“从来没到第三名过，不是第一就是第二。”俞朝翎对此有深刻印象。他记得陈国环在2004年只做了9月的主管，其团队业绩竟能排到全国第二，“厉害吧。”

未完待续……

阿里如何锻造组织架构中的腰部？滴滴天使投资人王刚如何走出职业生涯的阴霾，如何继续与马云互动？阿里的政委制如何缘起，又如何起效？李琪为何会离开阿里？敬请期待。

本文作者和阳，亿欧专栏作者；微信：zhongduchongdu（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。