捕捉“看不见的狮子”，携程创新工厂升级为Oasis Lab

受限于企业基因与机制，大公司想要自我颠覆总是困难重重，但依然想尽办法保持和市场相同的进化节奏甚至走在趋势之前，或开始内部创新，或精准捕捉创业者中的潜力股，不论成功与否。

携程也在做两手尝试。据环球旅讯了解，今年春节过后，携程创新工厂升级为 Oasis Lab （以下简称Lab），调整原有的创新工厂编制，由携程高级副总裁 孙波 接管，并任命了有硅谷和投资领域背景的冯跃担任创新业务整体负责人，向消费互联网孵化器方向挺进，希望在内部孵化的基础上，在全产业捕捉“看不见的狮子”。

创新工厂这两年

2016年6月，时任携程联合总裁孙洁发出创立“携程创新工厂”的内部邮件，由时任携程副总裁陈刚担当厂长一职，将在原有SBU、EU内部孵化机制上，进一步落实创新成果，提供创新机遇。

陈刚向环球旅讯解释过携程为什么要把BU内部的产品迭代机制搬到创新工厂中：

“比如一些项目在BU里开会就毙掉，没有下文。但在创新工场里面，评估下来，有某些点还是靠谱的，调整方案后核算一下项目需要多久能成为一个靠谱的产品，创新工场愿意花一些成本去做以前认为不那么靠谱的项目。”

一名知情人透露，创新工厂孵化的项目，由项目团队自定义OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）指标，有阶段性目标和评估标准，“如果项目负责人在6个月内做不出较好的月环比增长，类似的项目就会关闭。”环球旅讯了解到，创新工厂机制运作的两年里，项目通过率只有5%左右，成型项目包括机场停车、行李寄送、当地去哪、欧洲火车票、海外玩乐等。

“在创新工厂里，立项标准还是比较严格的，但通过的项目发展的都不错，尤其是欧铁和海玩，比如海外玩乐现在的增长已经超过了国内的当地玩乐。”孙波在接受环球旅讯采访时表示，目前大部分从创新工厂孵化出来的项目都已经放进BU中。

冯跃告诉环球旅讯，过去创新工厂的项目有典型的内部孵化特征，项目都是主营业务很好的补充升级。

比如机场停车和行李寄送，这是典型的主营业务增值服务，也比较适合在平台性的公司内部孵化，借助平台的流量，长尾产品可以产生一些交易，或者作为用户权益，普惠消费者。若这些作为独立的创业项目存在，挑战较大，用户需求分散且低频，自身又面临着高企的获客成本。

再比如，海外玩乐这样的非标品，精细化本地化运作会大大提高用户体验，但是长远来看，独立运作也面临着流量获客的挑战，是否能盈利也是问题。在平台内生存，可以通过标品的交叉售卖来降低获客成本。

尽管交出了成绩单，但外界对于创新工厂的存在与项目操作，大多数时候处于看不透的状态。一位“脱携党”向环球旅讯透露：“在携程时就没有看明白，陈刚的重心在地面交通事业部，厂长更像个虚职。孵化的项目跟市场上的相比没有太多的创新，像行李寄送那些，市场上其实早有了，它们只是因为携程的流量优势才活了下来。”

“看不出有哪些项目能够真正成为小老虎，成本中心比较多。”该“脱携党”表示，“后来陈刚到去哪儿当CEO，BU内部可能还有一些创新的声音，但创新工厂好像就没有什么动作了。”

Oasis Lab诞生

“陈刚屡新去哪儿CEO之后，所负责的工作确实会有一些调整。”孙波解释说，“而且现在互联网的大环境演变很快，携程在创新上也需要不断进化和开放，要更多地看到用户习惯的变化和入口的变化，不仅着眼于在内部业务线挖掘机会，作为行业的领军企业也应该带领行业做大做强。”

“James说过，互联网的创新者正越来越老。提升创业人群，现阶段需要三个层面的提升——打破既得利益、改变大公司体系不愿意冒险的现状、给予有创意的年轻人更多机会。”据孙波介绍，重组后的创新工厂取名为Oasis Lab，“之前行业里总有人诟病，旅游创业环境如沙漠，我们希望Lab能成为这片沙漠中的绿洲。”

据悉，相比创新工厂，Lab会更加开放。

一方面，形式更加灵活，在内部孵化的基础上兼顾外部联合投资，运作团队也一改携程单一主体，采用内外资本和团队结合。

比如在项目投资上，Lab将与携程的投资部密切合作，据孙波介绍，“投资部有很多成功的并购经验，但他们更关注战略布局和规模效应，秉承严谨的三个标准，和业务紧密联系、业内数一数二的公司和在正确的时候进入。”

而Lab侧重早期孵化和天使投资的项目，更关注新生事物，可行性上关注项目面向领域的未来发展空间、团队的基因、商业模式的可持续性和与携程的协同效应等。

冯跃表示，目前阶段Lab会关注市场、关注需求，但早期孵化投资最终还是要落到团队上，学习能力强、视野开阔、有冲劲的创始人和团队一定是Lab首选。

孙波还透露，Lab刚立一两个月，已经有不少团队带资项目和VC感兴趣的项目来推动落地，“每一个项目我们都会去评估，到底是适合携程来内部孵化还是和外部资本联合推动，有一些项目也可能会对外招募团队。”

据悉，携程内部员工可以通过三种方式参与Lab的创新项目：在不影响本职工作的情况下并得到项目主管同意参与内部孵化项目；申请独立内部孵化项目；从携程离职加入由非携程员工主导的外部创业项目。

“携程内部有自由转岗制度。如果创业项目失败了，只要有部门需要，离开的员工随时可以回来。”冯跃补充说。

另一方面，Lab项目孵化范围更加广阔，将扩展到大行业的上下游，也不限线上线下。

“比如本地消费领域，比如线下的一些创新，国外的创新项目也会看。现在Lab已经开始运作的项目，包括携程所收购的智行火车票创始人李健的景区数字化解决方案；还有一个项目是更贴近年轻用户的各类新型体验的旅行产品，更多的项目后继会逐步披露并对外招募各界优秀人才。”孙波解释说，目前在看的一些项目，之前并没有纳入携程的雷达区域。

再者，考核机制不以大平台的运营KPI为导向，更是侧重初创公司的快速孵化和野蛮增长，侧重从无到有的创造过程。

孙波表示，在项目考核上将不按严格的数字来定义，而是结合项目在面向领域的发展预期来决定，“不同的项目应该有不同的考核标准，比如在核心方向上要稳健增长，在1年或是1年半的时间里，能够达到预期。”

“但所谓野蛮增长不是烧钱，不是补贴，就像携程在考核内部某些项目时，会将补贴所带来的业绩去掉。所谓野蛮增长应该着眼于去寻找一些比较好的入口，比如小程序刚出来时，携程就在第一梯队拿到了这个入口。”孙波补充说，若一年半载达不到预期，Lab的项目也不马上砍掉，而是重新评估。

为此，Lab还成立了“五人投委会”，由携程内部不同职能不同背景的骨干组成。五人委员会会在项目进行到某些节点时进行投票，来决定项目是去是留、讨论项目是否有新的发展方向、项目的股权如何分配等等问题。

向腾讯、阿里学习

从机制上来看，Lab更靠近互联网孵化器的概念，可以理解为以旅游产业为起点的Y Combinator，为创业者提供“开放技术平台+产业资源”，并配备较高水平的管理团队、较强的专业顾问，不仅为创新项目提供种子资金，还能帮助配置更多优质资源提升生存率。

“比如腾讯的机制很值得学习，优势是人才资源更丰富，背后流量入口更大，整体氛围已经很赞。Lab在旅游领域上下游的理解更深刻，对服务和线下的内容更熟悉，同时也因为体量小，有很多更灵活的地方，也可能会和一些互补的创投机构合作学习。”孙波表示。

据悉，Lab 为创业项目提供策略、融资、法务、财务、国际化资源和各类细分精准资源的支持，并帮助搭建整合多元团队，也包括与市场上联合办公的头部企业合作为创业团队提供多个城市办公场地。

“创新项目支持这块，Lab的做法比较像VC的投后管理，帮忙找人、找钱、找方向、找资源。”冯跃补充道。

比如在精准资源的支持上，旅游创业者最需要垂直精准流量支持，但在这方面上携程并不是无条件支持。孙波表示，有些旅游领域的垂直业务，将它拆分出来精细化运作的话，有可能需要一个口引流，但也有可能需要的并不是一个入口。

“造成项目缺少流量的原因有多种，有可能是用户认知度不高，有可能是营销方面没有选对方式。如果项目发展到一定程度，Lab认为它应该有更多的用户流量帮助成长，同时它也有承载这个入口的能力，携程APP的入口申请也是比较透明的，可以尝试去承担一个入口应该有的价值。”孙波解释道。据悉，目前携程APP一级入口的申请年费门槛为数千万元到上亿元不等。

再比如在团队指导和养成上，冯跃认为团队应该学习阿里，“人才的质量决定了事业的高度。比如，携程正在如火如荼的进行国际化，比任何时候都需要有国际视野，具备跨界学习知识迁移能力的多元化人才，这不是说携程就一定要招大量的海外名校MBA，而是把西方先进的职业教育培训理念，结合公司实际，发展出来一套自身的员工养成计划”。

但要做好创新孵化，并不容易。

在担任创新工厂厂长时，陈刚曾向环球旅讯表示“内心的无力感比自己创业时来得强”，但孙波和冯跃反倒没有太多心理包袱。

“陈刚虽然有压力，但也做了很多成绩，前面那些项目和团队，有些成为业务的很好补充，有些成为宝贵经验。谁不是一边扛着压力，一边自嘲自high呢。他淌过的经历对我有很好的借鉴意义。”孙波说，“很多我喜欢的大导演也都拍过烂片，做孵化器就更需要心态上学会面对失败案例了。”

目前,Lab团队虽小，但产品、投资和资源协调能力更强。

在加入携程之前，孙波曾在阿里的产品团队工作，在携程担当市场负责人所接触的一些大渠道和资源、非同行业务产品的了解、人脉也许能助力Lab发展，“携程的营销是需要横跨各业务线的，需要做很多优先级排序，以及和很多自主管理的大BG、BU去协调资源等，这些经验也应该可以帮到新业务的资源协同。”

而冯跃在加入携程之前， 在DCM专注早期创投工作，在硅谷也从事过企业运营管理，“无论是Lab的一员，还是作为独立的机构投资人，要看的内容其实是差不多的。独立投资的视野会更加宽广，很多跨界的东西都是他们感知到的，因为这群人的知识迁移能力也比较好。但企业投资孵化正好反过来，会看哪些东西可以孵化，可以助力颠覆现有产业链，而且全局观会更好，对行业的理解也更深入。”

后记

从当时的副总裁陈刚担任创新工厂厂长，到高级副总裁孙波和创新事业总监冯跃带队Lab，携程这一次又将创新提到一个新高度，冯跃甚至打趣说，“除了人口创新力，Lab要向业界展示携程还有啥创新力。”

互联网企业创立孵化器的多，旅游企业也不少，比如Travelport在2012年设立了Travelport Lab，通过多学科的团队来实验并塑造旅游行业新的游戏规则，以此保持企业的竞争力；比如捷蓝航空的投资部门主要采取VC模式，将捷蓝航空作为创新产品的试验厂，投资生态链上的企业如Flyr、Mozio等等。

再比如万豪的TestBed、Expedia的Hotel Jumpstart、Booking.com 的Booster。此前环球旅讯也探讨过，类似Lab所引导的内部创业，创业者的心智会不会在大企业内部“温室孵化”的创业环境中消磨，其团队又能产生多少“抗原体”来面对市场风浪？

同时，Lab将联手外部VC捕捉市场上的早期潜力项目，不少旅游创业者曾表示不愿意在早期融资中面对携程，“一旦携程资本进入，在外界看来我们就是站队了。”

此外，亦有行业人士向环球旅讯猜测，携程目前有社会舆论的压力，需要树立一个全新的形象，同时寄望通过外部投资来保持企业增长，Lab能不能保持孵化器那种鼓励创业的初心还需要时间检验。

对于市场上的种种猜测，孙波认为，一方面，如果拿了携程的投资就是站队，那中国大多数企业都站了BAT的队。

“早期创业者完全不必有这种担心，而且现在也有很多创业者专程拿着BP来看携程投不投。另一方面，携程的下沉和国际化发展还有很大的空间，不存在主营业增长瓶颈的问题。现在Lab是从零起步，没有盈利诉求，但如果像担心我们的人说的一样，Lab所投资的项目都能取得好的发展并且为携程带来回报，那也不错。”孙波补充道。

或许未来Lab要去回答能不能、赚不赚钱问题，从现阶段而言，Lab的机制于携程而言不失为一种有效的创新补充。

就如冯跃所言，商业边界在逐渐模糊，企业发展到一定程度，都要拓宽视野，去打造一个开放生态系统。腾讯、阿里、小米、京东都是在做这样的事情，明确自己的战略，理清内外部的边界，开始去探索新一代的用户需求并学习新方向。这个过程，也是企业更加了解自己，弥补认知差异，不断提高的好机会。

总不能就守着一亩三分地，等“看不见”的对手来颠覆自己那天的到来。

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