美团点评待上市，《异类》王兴下半场6大待解难题

近期 美团点评 在香港联合交易所申请IPO，6月25日披露的招股书显示，2017年其营业收入为339.2亿元，同比增长161%；2017年，美团点评的GMV为3570亿元，同比增长50.6%；按非国际财务报告准则计量，2017年美团点评依然净亏损28.5亿元，亏损同比收窄， 美团点评的营收等重要数据第一次公布在世人面前。

据悉美团点评正式上市日期为9月26日，届时美团点评市值能否达到600亿美金成为大家关注的话题。即便真的达到600亿美金的市值，估计一向喜欢压抑自我表达的美团点评CEO 王兴 应该也会低调。因为上市正如他曾经表示“有些事情一定会发生。” 始终坚信自己会赶上时代浪潮的王兴，就像他一直推崇的《异类》一书中认为的那样，时代始终会选出比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和比尔·乔伊这些不同于常人的商业领袖。

多年坚持终于迎来美团点评的上市，历经千团大战、外卖生死战、网约车战斗，美团点评练就了一只强悍战斗力的团队；另一方面成长过程中历经多轮次总计几十家机构参与、F轮40亿美元的融资，美团点评也需要一个好的股价表现回报资本市场。而对于王兴来说，美团点评600亿美金市值或许只是个开始，千亿市值或许才是计划中的目标。

即便美团点评以600亿美元市值上市，在笔者看来，美团点评依旧面临诸多待解难题，这些问题影响着美团点评能否成为大生活服务平台、市值千亿美金的企业。当然王兴提出过互联网的下半场是供应链和To B创新。这个模糊不清的战略，让美团点评在下半场并没有All in 什么。在我看来，美团点评要打赢下半场战争，还有6大问题要解决。

1、业务没有形成紧密联系

在外界看美团点评进军酒店、网约车等领域，开启无限战争模式近乎疯狂，但王兴曾经说过，美团点评拓展业务看重的几点，其中之一要点是和自身业务形成互动。美团点评认为吃饭的人群中，有30%有打车需求，这是美团点评要进军网约车领域的逻辑。收购摩拜，也是看重解决零售等场景最后一公里的问题。

尽管这一套逻辑成立，但是美团点评产品一体化还远未实现。基于LBS搜索出现的打车 、看电影、吃饭等需求，是一个个独立的需求和操作。尤其从目前来看，尤其收购摩拜这件事，当下还未与零售场景发生耦合，也许只是为了上市估值而讲的故事。

可以说目前美团点评基于LBS驱动的产品形态，无法实现吃喝玩乐一体化。 美团点评一位重要产品经历曾透漏，美团点评的梦想版图中成为下一个滴滴是既定目标，成为下一个“今日头条”——做信息流形态服务平台未必不在谋划中。

美团点评和今日头条有什么关系？解释这个问题，可以从滴滴为何从外卖领域无法反攻成功美团点评讲起。私以为，就算Uber Eats是个成功案例，滴滴外卖也不可能从LBS领域打败美团点评。 打败美团点评的不会是基于LBS的玩家，而是类似今日头条这种AI驱动的服务平台。

就如同很多人误解了Feed的意思，以为Feed是今日头条这种信息流平台，其实Feed还有另一层意思是饲料，王兴认为新希望就是Feed平台。未来是否会出现一个生活服务流平台，利用AI技术自动推送你（消费者）最爱看的漫威电影《复仇者联盟》，并且兼顾社交关系帮你约一起去看的朋友，接着预约快车、规划交通路线，甚至结束后推送适合你们口味辣食餐厅。类似这种完全基于AI驱动的生活服务Feed平台，也许是未来颠覆美团点评的产品，也许是美团点评产品的终极形态。

2、缺乏IT基础设施平台

美团点评希望自己是服务界的亚马逊，“用户可以在亚马逊或淘宝上买到非常多东西，但这两者都只是用于购买实物的电商平台（e-commerce platforms for physical goods），而美团点评则是能够购买服务的电商平台（an e-commerce platform for services）。”但讲道理是美团点评学到了形而神不似。

翻开亚马逊财报，你会看到亚马逊2017年全年营收1779亿美元，全年研发投入达230亿美元，成美国业内之最。而AWS在2017年的净利润则为43.3亿美元，营业收入为174.6亿美元。对比美团点评招股书显示，美团点评2017年研发投入为36亿元，研发占营收百分比为10.6%。招股书中没有披露美团云的营收。

从数据看，美团点评的研发投入在国内科技互联网企业中应该处于中上等水平，被对外关闭的美团云营收数据没有披露，极有可能无足轻重（营收是否上亿元?）。说美团点评对标亚马逊神不似也正在这里，美团云没有成为美团对外的基础设施平台。

很多人会质疑云计算基础真的这么重要吗？阿里云100多亿的营收也在阿里内部排不上号啊。 这里需要出示的一个数据是，AWS的利润贡献已经占据亚马逊总体利润的近90%。 而美团云起步较早（2012年内部推出），但是美团点评却在2017年才确定美团云的战略地位，过晚发力导致美团云没有成为美团点评的净利润支柱。更重要的是缺乏云计算（美团 生活服务开放平台 将在后文提到）等基础设施平台，未来美团点评的生态基础建立在哪里？ 如何像腾讯那样向生态企业（美团点评的生态企业是440万年度活跃商家）提供云计算、小程序等7种武器？

3、对商家理解不够

王兴当年提出的“金字塔理论”，认为2010年以后主流商业模式是本地商家在团购网站投广告。应该说今天美团点评服务440万户商家，完成了第一阶段对商家提供服务的目的。渐入下半场后，美团点评渐渐失去对商家和小b玩家的理解。尽管美团提出了互联网的下半场是供应链和To B服务的创新，可是美团点评的动作和决心都不够。

美团点评下半场的任务是从服务商家升级到赋能小b。小b商家的特点是成长周期短、死亡率高、毛利低。如何帮助商家走出这些泥潭，不是提供广告服务即可，更重要的是深入商家提供管理工具、深入供应链整合上游、深入用户数据为商家提供线下营销等服务。

尽管美团点评已经投资美菜等供应链企业，收购别样红云PMS、屏芯科技等酒店、餐饮管理系统。但是仅在收银、派单等重要层面打通，如何形成数据联动体系还需时日。美团点评为何在下半场动作迟缓？一个很重要的原因是，美团点评在平台、商家、消费者三方中更注重消费者。 王兴曾表示，“美团网始终坚持一个逻辑，即消费者第一，其次是商家，最后才是美团。美团与商家最好的共赢之道就是服务好消费者。”

获得B轮融资的三体云动创始人王浩就直言：美团点评的餐饮属性是非常强的，他们也有一个到店综合事业部，专门做生活服务领域， 但是他们的产品形态和具体的打法更多是面向C端。它们做的是门店商户的上半场，我们做的是消费者到店后的下半场。 “更注重用户导致美团点评对商家的痛点理解不够深刻，在满足商家的需求上总是迟缓一步。

4、没有形成平台产品驱动模式

王兴曾在2012年就对某位投资人断言，其他团购网站必输。王兴的底气来源于其当时应用的自动财务结算系统，可以自动完成全国92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作。而个别团购网站还是手工计算销售提成，财务人员上百人。尝到甜头的美团点评后来组织实施了美团点评HR的PeopleSoft系统，财务EBS系统并组建产品研发团队开发了后端的协作系统。

如今美团点评最重要的产品是O2O实时配送智能调度系统，这套系统能完成订单指派、路径规划、ETA（Estimated time of Arrival）等问题，帮助50多万活跃骑手完成每天最高1800万订单配送。

综上可以说美团点评内部运营实现了技术产品驱动，但是还缺乏面向B端商家和C端用户的产品。所以在继2016年推出餐饮开放平台后，美团点评2017年11月推出生活服务开放平台，进军生活服务领域提供赋能服务。平台能为线下商户提供团购、数据统计、会员等通用解决方案以及针对休闲娱乐、KTV、美业、结婚等细分行业的系统解决方案。

目前美团生活服务开放平台还没有具体的运营数据，2016年推出的餐饮开放平台连通了行业1000家餐饮ERP服务商里的619家。在拿下餐饮行业的开发平台后，美团点评能否成为生活服务领域的开放平台？类似于钉钉平台吸引10万ISV入住？ 不过大家顾忌美团点评是坚持做裁判还是也会上场做运动员。 美团餐饮开放平台前9名中推荐用品中有美团点评智慧收银，但这个餐饮SaaS产品是一家代工厂生产，能够打败大量专业餐饮SaaS玩家，原因只能说难以理解。

5、面临外部竞合企业的抨击

美团点评下半场战略开启后，从C端杀入B端的过程中，势必会触碰曾经合作的B端服务商的利益。去年美团点评关闭了与二维火的数据接口，使得使用二维火的商家无法得到美团点评的派单。此举点燃了美团点评与二维火的战争，二维火创始人唐僧公开发声：“美团点评做法毫无底线，伤害商家与消费者利益”。二维火目前有3万家 新零售 企业，近30万家餐饮企业，体量在餐饮管理行业属于头部玩家，美团点评的封杀更像是一种杀鸡儆猴的行为。

当美团点评希望完成B端服务商的整合，实现自己掌控商家数据和收银的命根时，自然有人站出来反对。 二维火不会是唯一的一家，那些没有接受美团点评投资的生活服务管理SaaS企业，预计在未来美团点评激进推进B端整合战略时，也会发生更多的反对声音。

甚至美团点评也面临其他战线的玩家挑战，盒马鲜生CEO侯毅也曾在某微信群对美团点评副总裁王慧文表示：“前二年美团封杀盒马，这个仇还没有报了，今年盒马将推出全新的外卖模式，看看能不能把你的估值打掉一半。”

王兴曾经在接受财经小晚采访时提到对阿里的看法：“如果阿里做的更有底线些，我们会更尊重阿里。”然而缺乏腾讯做连接器的基础，美团点评在扩展的过程中也受到部分行业玩家的抵触，又何尝不是在成为下一个阿里。

6、外部的围追堵截

当美团点评决心进入网约车领域时，震惊之余的滴滴CEO程维迅速在网约车和外卖两条线对美团点评发动了反击，并称“这将是一场世纪战争”；在OTA领域，携程还在努力抵御美团点评的攻击；另外在新零售领域，美团点评推出了小象生鲜，暂时处于防御地位。可以说美团点评在团购到外卖，从打车到支付，再到零售都面临外部玩家的激烈竞争。

不过老实说，美团点评在很多领域都不会失败，在网约车会只要占据市场20-40%份额就足以，在酒店旅游领域大概率会后来居上，在团购和外卖领域将持续占据优势。唯一值得美团点评担心的是新零售业务，一直以善于思考著称的王兴，显然对这波线上线下融合的新零售趋势把握不够明显。

也许会盒马鲜生CEO侯毅所言，盒马这种去中心化的3公里配送辐射，将形成成本的边际效应递减效应，会对美团外卖中心化配送形成巨大冲击。 笔者认为尽管配送网络是王兴认可的美团点评核心竞争力之一（美团点评同城配送业务做的不好），但盒马的外卖业务体量短期不会对美团点评形成冲击，最关键的应该是美团点评错失新零售机遇。 美团点评应该占据新零售高地，改变自己配送服务商的地位，完成自己从服务配送到增加部分高利润自营业务的角色转变，遗憾的是从“掌鱼生鲜”到如今的 “小象生鲜”，美团点评的调整的时间过长，对市场反映不够迅捷。

尽管美团点评发展面临着一些问题，可美团点评上市依然几乎已成定局。大多数人可能更关注600亿美金的市值高不高，但是连王兴都感慨全球在旅游平台Priceline Group已经达到千亿市值了。而在美团点评四大事业部中，对标Priceline Group的旅行事业部只是其中之一。 所以未来美团点评有没有机会成为千亿市值企业？甚至王兴提出的互联网世界的G7？ (G7本是7个发达国家组织，王兴认为互联网世界也有苹果、微软、阿里等7家公司组成的G7)。从以上7大待解难题看，美团点评要成为生活服务领域的Amazon for server仍旧任重而道远。

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