频密布局供应链：永辉正变得像宜家？

【编者按】 永辉 超市在经营模式上，将F2C服装采购模式（从厂商直接到消费者的电子商务模式）转变为SPA模式。所谓的SPA模式是指，以用户需求为导向，通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。

本文发于清华五道口金融EMBA，编辑Y小R，亿欧编辑转载，供业内人士参考。

---

由清华五道口金融EMBA 2014春季班学生张轩松担任董事长的永辉超市，正在由一个单纯依靠门店赚钱的销售型零售商转为具有独家供应链的制造型零售商。

对于永辉推出的超级物种，多数业界人士感叹其独具创意的门店模式、天马行空的构思立意，以及超过50%的餐饮比例。实则，这种门店形态只是浮在水面上的冰山一角，真正厉害的是支撑起该模式的供应链体系。

盒马鲜生的优势在于强大的线上销售能力。盒马鲜生日均线上订单在4000单左右，占比66%，远远高于超级物种10%的线上占比。而永辉依托400多家门店建立起来的超级供应链则是超级物种的强大后台。这种模式能不能赚钱，关键在于这个后台。

梳理永辉近半年来的举动，可以发现，永辉正在由一个单纯依靠门店赚钱的销售型零售商转为具有独家供应链的制造型零售商。像Zara、 宜家 、优衣库、迪卡侬以及一些日资 便利店 都被视为制造型供应商的典型代表。

为什么这么说？首先看永辉近期的几个动作：

1月17日，永辉子公司收购达曼国际40%的股份，而在此前，永辉与达曼国际就自有品牌开发达成合作协议。众所周知，达曼国际是全球最大的零售商服务企业，在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面具有丰富经验。入股达曼国际意味着永辉将间接掌握丰富的商品资源和供应链技术。

与韩国食品行业巨头CJ集团（希杰集团）的合作。 最初的构想是，双方将共同出资在华成立两家合资公司(即JV1及JV2)，打造全球生鲜采购直供平台。但最近永辉发公告称，因JV2涉及外资限制类业务，永辉超市将独立出资1亿元在北京设立JV2，JV1设立方式、持股比例及业务范围保持不变。虽然有媒体称，这是由于受到中韩关系的影响，双方合作方式进行了调整。但可以看出，永辉在食品供应链的打造方面不遗余力。

发力服装自有品牌。 《第三只眼看零售》了解到，永辉旗下服装板块，永辉服装商行计划推出4到5个自有品牌。其中对标ZARA的拿典，对标无印良品和宜家的DD尚品以及童装品牌TUTU即将于下月在重庆南坪万达永辉亮相。

上述举动可以看出，永辉正在发生一场低调且重大的变革，其目的是逐步完善供应链体系，将永辉转型成为一个真正意义上的制造型零售商。这就是我在标题里说“永辉正在变得像宜家”的含义。

永辉的“真面目”：从做门店到做平台

永辉是一家超市吗？这个问题要是放在五年前回答，答案也许是肯定的。但现在答案却不一定了。今年2月22日，永辉集团董事长张轩松和永辉超市董秘张经仪在接受零售业分析师刘章明团队团队调研时明确指出：永辉5年内的目标是要成为一家食品供应链公司。

“第一件事是供应链延伸，未来会把特别具有核心技术、核心竞争力的优质产品打造成我们的核心品类。我们希望有1000只单品是由我们控制源头。希望近千只单品供应链能够垂直采购，我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。”永辉集团董事长张轩松表示。

《第三只眼看零售》了解到，永辉正在构筑一个从生产制造到零售终端，从民政保障到中产消费，从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈。永辉内部将其称之为“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。

为此，永辉成立三大产业集群来对标上述业务。 首先是 第一事业集群 ，核心业务是永辉红标店，对标民生保障类消费；然后是 第二事业集群 ，核心业务是绿标店、食品加工、永辉云创（包含超级物种），对标的是中高端消费；最后是 第三事业集群 ，对标一些诸如种植、生产、物流、金融等零售业周边服务。

从永辉的布局来看，第一事业群是永辉最成熟的板块，它是过去的永辉；第二事业群是永辉这两年正在发力的板块，它代表了现代的永辉；而第三事业群则给予永辉未来巨大的畅想空间。从目前的进度来看，金融、物流、种植等业务已经开始露出端倪。

一个问题是，按照永辉的上述规划，这将是一个非常宏大的布局。那么，作为一个传统超市起家的零售企业，永辉如何来驱动数万名员工一起完成这项“宏图伟业”？永辉集团董事长张轩松给出的答案是，合伙人计划。

据了解，永辉这几年花了巨大力气在内部推行合伙人计划。从最开始的生鲜合伙人开始，到现在基本上实现了几乎所有岗位的合伙制模式，为此企业架构也进行重大调整。

1、改变原有多级管理、层层传达的职务级别，支持扁平化、平台化的组织架构，将职务级别进行简化，从原来的9个层级转变为4个层级，实行简单、高效、扁平化的职务体系。

2、采用同行业内较高的薪酬水平，并且加大薪酬档级之间的差距，大幅提升薪酬的竞争力，通过高激励的措施和手段提升员工的积极性。合伙人以盈利分红作为报酬收入，在盈利水平还达不到要求时，公司发保底分红，当实际盈利分红高于保底分红时按实际盈利分红发放。

3、全职员工实行时薪制，视同为合伙人团队雇佣的计时工，为了确保全职工的每个小时都是有事可做，有相应的产出，合伙人团队应充分沟通确认好全职员工的具体工作内容，并做好工作分工和安排。合伙人团队自行决定团队内每位成员的保底分红/全职员工时薪标准，以及调整时间，所产生的费用由各团队自己承担。

制造型零售：实体店发展的高级阶段

永辉转型，使得“制造型零售商”这个概念再次被提及。制造型零售模式又称为SPA模式，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，翻译为自有品牌服饰专营商店，是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA模式以用户需求为导向，通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。

这个概念最早是由美国服装巨头GAP提出的，优衣库、Zara、宜家、迪卡侬以及如罗森、7-11、全家等便利店都属于这种零售模式。当然，永辉现阶段的供应链水平与上述企业相比，还处在初级阶段，并不能成为一个严格意义上的制造型零售商。但从永辉集团董事长张轩松提到的“全球直采、品牌定制、品质定制”思路来看，永辉正在沿着这条高速开进。

《第三只眼看零售》此前撰写过一篇文章，分析了宜家、名创优品、迪卡侬等企业为何不惧电商，并且能够在实体店整体衰退的情况下逆势增长，结论是：它们的优势都在于“优品低价”，以极高的性价比成为传统门店眼中的“价格杀手”。

若我们要追问一步，为何它们能够实现“优品低价”？究其原因，它们都属于制造型零售商，控制了供应链的全部要素。它们有强大的产品研发能力和供应链掌控力，所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质，另一方面形成了对电商的天然壁垒。

供应链把控力是其“名品低价”的有力保障。为了节省成本，它们可以规模化采购、全球布局产业链，以最低成本、高效率的方式组织生产。以一件服装的诞生为例，它可以将设计部分放在东京或者纽约，布料的采购放在中国，拉链或者纽扣从韩国采购，最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。再打个比方，宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林。

《第三只眼看零售》认为，零售业未来的竞争存乎两端，前端是门店体验后端是供应链。而门店段的体验则是最容易仿效的。永辉的转型给实体店经营者带来启发，不光要做好门店体验，更要把控好供应链。

门店是租来的，是别人的，而供应链则是自己的。门店受到商圈变化、竞争环境、甚至政治原因可能说关就得管，而有了自己掌控的供应链复制一家门店是很容易的事情。

近几年永辉快速延伸出绿标店、精标店、会员店、超级物种等多个业态，其业态多元化堪比华润万家。 虽然华润万家比永辉布局多业态要早很多年，但在多业态经营和业态进化方面，这两年反而大有被永辉赶超之势。究其原因，根本在于，永辉在不断掌控、整合供应链，而华润万家则没有。

1971年10月，张轩松出生在福建省福州市闽侯县。10岁的时候，改革开放的春风吹遍神州大地，他周围的成年人纷纷下海或外出闯荡。他亲眼目睹或听说了他认识的那些人创业成功的传奇。还在校园里的张轩松感到自己的每一根神经都受到了刺激，他那颗火热的心开始蠢蠢欲动。

于是，在课堂的一个角落里，个头不高，长得眉清目秀的张轩松思想开始开小差。他反复思量：按照父母的意愿，读高中念大学，大学毕业后去找一份体面的工作真的那么重要吗？这是我要走的人生路吗？为什么不尝试着走出课堂早点融入社会呢？

1990年，没等到高中毕业，张轩松下海创业了。

他做的第一个生意是啤酒代理批发。 他本钱少，生意规模小，价格做不到最低，又没钱进行宣传，想跟别家竞争太难。怎么办？

经过一番思考后，张轩松率先提出了“送货上门、服务到家”的口号。“送货上门”，在现在看来是非常普通的一种服务，但在当时是极其罕见的。特别是在整个福州的啤酒批发行业，张轩松是第一个送货上门的，绝对算得上一种创新。送货上门的服务一推出，张轩松的啤酒批发点果然生意兴隆。但问题是，送货上门是非常辛苦的。张轩松资金少，雇不起太多人，很多时候，他都要亲自承担起送货上门的任务，搬着重重的啤酒上上下下，进进出出，那种辛苦是可以想象的。

好在，出生农民家庭的张轩松自小就养成了勤劳的习惯，他不怕苦，送货上门的服务也就坚持了下来，而他也在啤酒批发市场中站稳了脚跟。经过五年勤劳经营，张轩松的啤酒批发业务越做越大，他也就此积累了一定的资本。

张轩松后来在总结自己的成功经验时说：“成功的前提是勤奋，对于任何一个创业者来说，勤劳都是最根本的一条。天上不会掉下馅饼，没有勤劳，是不可能白手起家创业成功的！”

1995年，24岁的张轩松已不甘心只做一名啤酒批发商，他把目光瞄向了零售业，契机源于当时在福州刚刚兴起的超市业态。他认为，与传统的小商店相比，超市理念先进，经营的品种也多，肯定将成主流。为了判断这一想法是否正确，他专门考察了福州风头正劲的几家日用品超市，并更加坚定了自己的判断。

当年12月，张轩松在福州市古乐路开起了面积仅有100平方米的“古乐微利超市”，主要经营日用品。他的想法很简单，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他坚持以平价销售赢得市场的经营策略，在保证质量的前提下，尽量提供物美价廉的商品。别人卖3块钱的一条毛巾，他只卖2.3～2.5元，他称之为“看得见的实惠”。“天天平价”，成了张轩松经营超市的样板口号。

总结，是纠正错误不断提升的根本方法

开超市告捷，使张轩松信心爆棚，他决定加快扩张和发展的步伐。他觉得，自己是成功的啤酒开发商，现在又有了超市，那就介入啤酒的生产，由产到销通吃。想法是好的，但冒进和急于求成却让张轩松几乎血本无归，体验到了刻骨铭心的失利。

1996年，张轩松入股榕城啤酒有限公司，并担任公司副总经理。他还与人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司。而在超市零售方面，张轩松更是加快了推进步伐：1997年3月，福州市鼓楼区榕达自选商店开业；1998年8月，福州市火车站地区永辉超市开业，这是张轩松首个以“永辉”命名的超市。

但就在张轩松的步子越来越快时，亚洲金融危机来了。张轩松的啤酒公司受到了影响，开始走下坡路，市场份额日益萎缩。“本来想由产到销通吃，但由于很多东西没有考虑周全，结果投入的资金一下子就被套住，损失了好几百万，几乎是血本无归。要不是海外亲戚鼎力相助的话，那时已粗具规模的永辉超市也要拱手让人了。”张轩松在回忆那段经历时如是说。

投资啤酒生产是一次惨痛失利，痛定思痛，张轩松进行了深入总结。 这次极其深刻的教训，让后来的张轩松变得沉稳和理智。“分析得失，认真总结”，成了张轩松创业过程的坚守之道，也是他最大的心得。张轩松在接受采访时说：“对我这种没受过专门商业教育的草根创业者来说，商场奋斗，每走一步都是在摸着石头过河，一招出错有可能全盘皆输。因此，在创业的过程中，对于好坏、得失应该不断地总结，并改正错误，否则只有被淘汰的份。”

1998年底，张轩松退出啤酒行业，开始一心一意经营超市。这时他有了新的目标，就是打造一个零售王国。但就在张轩松重新振作起来，准备大干一场时，市场形势却发生了巨变，更大的“不利状况”出现了。

1999年，福建省首家大卖场——新华都购物广场亮相，福州整个零售业格局也因此拉开了剧变的序幕。紧接着，台湾零售业连锁巨头好又多和世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福州，大卖场成了福州零售业的主流业态。而这一业态在福州布点之快，创下了福州商业记录。在不到一年的时间里，福州大卖场就突破了10家。这种情况下，张轩松的几家超市显得势单力薄，甚至可以说是夹缝中求生存，步步维艰。

创新，是跨越发展做大做强的不二法门

2001年，福建省在全国率先大力治理餐桌污染，号召民众“杜绝餐桌污染，建设放心市场”。目光敏锐的张轩松认为这就是走出困境的一根稻草，更是让自己的超市走向强大的一个机会。

如果说此前他批发啤酒时提出的“送货上门，服务到家”的经营策略是一种创新的话，这次他更要喝头啖汤，要做吃螃蟹的第一人，他要再次创新！经过一番市场调查，张轩松确定以“把生鲜农产品搬进现代超市”作为永辉超市的主营方向，率先将“生鲜区”的经营面积扩大到整个超市的50%—70%，并投入资金营造干净、有序、舒适的购物环境，再配备果蔬农药残留检测设备，为食品安全提供保障，告别传统农贸市场的脏、乱、差……这种模式被称为“农改超”。

简单说，就是张轩松创造性地摒弃了一般超市主营服装、日用品、家电的模式，实施“农改超”，建立起了以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。这种超市的目标客户定位是家庭主妇、上班族，其地址也不像一般超市那样选择在闹市区、商业中心，而是选址在居民区、次干道及城乡接合部。

张轩松的这次创新可以说是被逼的，其目的是为了避免与实力雄厚的洋巨头正面交锋。但这次困境中的创新，却开拓出了一块潜力无限的大市场。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对张轩松形成威胁。自此，永辉超市走上了持续而快速发展的康庄大道。而这也就是“永辉”后来能够迅速崛起的真正原因。

当然，“农改超”经营模式仅仅是张轩松计划的第一步，要将“永辉”做大还需要真功夫。经过集思广益后，张轩松高调提出了“家门口的永辉超市”这一口号。这句口号的第一层涵义，是说永辉超市的定位，是“开在每个人家门口”的；另一层涵义，则是指其扩张目标，要“开到每一个人的家门口”。

如果说，“农改超”是经营模式的一种创新，那在接下来的经营细节中，张轩松更是创新不断。如在采购环节上，为了保证采购到的产品既新鲜又低价，张轩松组建了庞大的采购团队。海产品方面，张轩松委派同事与渔民一起打鱼，现场挑货，这一做法减少了产品中间流通的成本，又保证了产品的生鲜度，自然深得顾客赞许。

农产品方面，张轩松则采用了直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。值得一提的是，“永辉超市”还设立了500万元专项资金，预先垫付肥料、种子、新型农具等给农民，生产出的全部农产品由永辉实行不低于市场价的保底价收购。这一系列创新，使“永辉”形成了‘产、供、销’一体化的运作机制，外资超市在短时间内无法复制这种模式，也就无法和“永辉”竞争，“永辉”能够做大做强自然就理所当然。

八字经，是张轩松成功的全部秘诀

在明确的目标和一系列的创新之下，短短3年时间内，永辉超市在福州的连锁店已达近30家。从这时起，张轩松开始被称为“福州超市之王”。

在老家坐稳了位置，张轩松又思考着如何“走出福州”。2004年10月，重庆第一家永辉超市开业并一炮走红。这年年底，永辉集团营业额达到20亿元，首次进入全国超市零售业百强之列。

2007年，另一个契机来临，张轩松获得了汇丰控股私募股权部门的4000万美元投资；2008年，他再度取得汇丰控股私募股权部门的3500万美元注资。他的“永辉超市”也由此成为获得境外私募基金投资最多的国内超市。

2009年1月，北京首家永辉超市（六里桥店）开业；8月，永辉超市正式入驻合肥市滨湖世纪城。截至2009年7月，永辉集团已拥有大、中型连锁超市150个（不含便利店），连锁经营面积超过60万平方米。

更让张轩松兴奋的是，永辉集团“农改超”模式的成功，获得了中央部委和省市各级政府的认可，成为中国超市零售行业的典范，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，向全国推广。

永辉接下来的上市，变得顺理成章。2010年，“永辉超市”上市，被誉为“生鲜第一股”。按当时股价计算，张轩松兄弟的身家已超百亿元，张轩松立意打造的零售帝国赫然成型。

实际上，当福建省政府提出“杜绝餐桌污染”时，看好做生鲜产品模式的并不止张轩松一个，且在他推出“农改超”经营模式不久，全国各地都兴起一股“农改超”热潮。但是，唯独张轩松顶住压力，带领永辉超市突破发展瓶颈，将生鲜农产品经营做到了价格低、损耗低、保鲜高、质量高，赢得消费者青睐，将“永辉超市”发展成为了上市公司。这不得不说是一个传奇。因此，探究张轩松的成功之道和人生哲学便成为了一件十分有趣的事。

但2012年8月，张轩松在接受采访时，却低调地把成功归结为幸运：“永辉能有今天的发展，只因为我是一位幸运儿。”被记者逼得没办法了，他才道出了自己成功的八字经：“勤劳，创新，总结，沟通，这就是我成功的全部秘诀。”