麦肯锡董事合伙人曲向军：传统银行数字转型的5大难点和4大模式

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日趋复杂的客户需求、更加线上化的客户行为和互联网企业的跨界竞争，正在促使大量传统金融机构走向“ 数字化转型 ”之路。传统金融机构需要关注用户体验、打通数字化流程、提速数字化交付、赋力于人。从整体战略、经营机制到技术应用、创新研发，金融业整体发力数字化转型的大幕已经拉开。

主持人：基于麦肯锡对全球银行业的研究，你们如何分析银行数字化转型的痛点及应对？

曲向军：随着全球数字化时代的到来，国际领先银行纷纷提出了“技术引领”“科技创新”“客户体验”“全渠道战略”及“拥抱金融科技 ”等数字化转型战略。

商业银行在推动数字化转型的过程中，需要克服多个核心难点。首先，数字化转型绝不单是技术部门的任务，它应该是银行一把手的责任，是由董事长和行长牵头主抓的银行战略。

第二是专项和持续的投入。据麦肯锡统计，国际领先银行在数字化转型上的投入占到其利润的15%~20%，且需持续多年的体系化推动。

第三是如何吸引大数据、金融科技、客户体验等方面的新型人才。相较互联网、科技公司，传统银行对此类人才的吸引力并不大。国际大行会通过一些独特的方式，如设立 Fintech 基金或成立Fintech合资机构，吸引人才。

第四是打破部门壁垒，实现敏捷作业。这意味着跨部门（销售、产品、风险、审批、科技、运营等）的联合作业，以团队和项目为交付单元。

最后是文化，数字化转型是对整个银行文化的彻底冲击，国际领先银行的转型都将客户体验提到最高日程，形成真正以客户为中心的企业文化，进而打破壁垒，深刻影响业务决策流程和组织模式。

主持人：数字化工作的核心是金融科技的应用。请结合行业实例，说明技术对“数字化转型”的价值。

曲向军：国际领先银行纷纷以大数据能力建设作为核心战略，制定蓝图、持续落实，取得了显著成效。如美国Capital One银行自2002年起就制定了“数字驱动的战略”，设置了首席数字官（CDO），平均每年尝试8万个以上的大数据实验分析。其数字战略的成功很大程度上归功于信息决策战略（IBS：information-based strategy），即基于大数据分析，判断客户价值，并指导差异化的客户策略。IBS被广泛运用在客户获取、激活、产品组合管理及客户挽留四个方面，取得了巨大成功。Capital One银行在成立不到30年的时间内，从一家业务模式单一的信用卡公司迅速成长为全美资产排名前十的综合性商业银行，在2000~2012年的13年时间内，总资产从190亿美元增长到3129亿美元，增长了15倍。

巴西伊塔乌联合银行（Itau）用了4年时间完成了大数据转型，重点实施了25个业务用例（将数据应用于业务场景来创造价值，例如零售精准营销、对公风险早期预警），统一了全行数据，搭建了全行级的系统平台。

美国银行（Bank of America）定义了42个数据域的“黄金数据源”，先用2年简化数据架构、改善质量，之后3年逐步将数据用户和系统迁移至“黄金数据源”。

在大数据战略实施过程中，领先银行往往通过分析大数据实施在各个业务领域的价值影响，优先开展那些潜在价值更大的领域。实践经验表明，大数据效能主要体现在“业绩提升”“风险管控”“效能提升”以及“管理改善”四大主题中。其中决策支持、信用风险、精准营销与差别定价领域的潜在价值创造最大，银行应优先考虑开展应用。

主持人：您认为科技在银行“数字化转型”工作中的角色定位是什么？基于此定位，贵行依托信息技术研发或应用，做了哪些具体工作？

曲向军：在数字化转型时代，科技部门一定要更靠近前台。比如立志做“科技引领银行”的澳联邦银行（CBA）就非常强调科技和前端业务的结合及数据能力的打造。为同时实现稳健的中后台IT开发以及敏捷的前端IT开发流程，CBA建立了完整的双速IT架构。在前端渠道、客户关系管理以及分析模块，银行以追求极致的客户体验、实时的客户分析为目标，建立了迅速创新、持续交付以及快速上线的IT组织。在传统模块，包括核心交易系统及后台，则以打造直通式处理、实现规模效应以降低成本为目标，通过快速修正提高产品功能覆盖稳定性，并持续整合、模块化、简单化、测试导向的开发。

一个检验商业银行是否做到充分IT投入进行数字化转型的标准，是看这家银行是否有20%的人员承担IT相关职能（包括数据）。国际领先银行在此方面投入巨大，打造技术竞争优势，这对国内银行来讲还是一个非常大的挑战。

主持人：您认为各商业银行将在科技层面采取哪些重要举措，迎合“数字化”转型大势？

曲向军：麦肯锡认为有以下几种数字化转型模式值得商业银行借鉴。

第一，打造全新的数字化商业模式，包括直销银行、生态圈银行。新一代的直销银行更加拥抱金融科技手段，实现以低成本（10%~20%的成本收入比）突破零售业务发展。另外，随着主要行业生态体系的逐渐形成，先知先觉的银行开始参与建设生态系统。代表性的领先者包括荷兰的 ING 、丹麦的Danske以及英国的RBS等都在行业生态圈积极尝试布局。

第二，现有业务的数字化转型，包括端到端的客户旅程重塑。英国劳埃德银行围绕着十个核心客户旅程（占比银行业务的70%），进行了多年的端到端客户旅程的数字化改造，取得了很好的效果；汇丰银行在全球投资20亿美元做整个零售业务的全面数字化改造，旨在降低20%的运营成本，并大大提升客户体验。

第三，数字化产品创新，在这方面澳大利亚的一些银行值得借鉴，他们建立了数字化实验室，不断推出贴近客户需求的创新产品。

第四，进行金融科技的风险投资。国际领先银行纷纷建立金融科技基金（如花旗银行、汇丰银行、BBVA等）。通过金融科技投资银行第一时间掌握科技创新的市场动向，及时应用到银行场景当中，实现规模化应用，同时还能获得投资的额外收益。另一方面，打造金融科技战略联盟。如富国银行建立了自己的“创业公司加速器”，尽管其每个项目的投资额很少，仅有50万美元。但其真正意义在于借此把大量创业公司纳入自己的生态圈体系。富国银行派出资深的业务主管深度参与和辅导这些创业企业，帮助他们加速创新概念的商业转化，快速在银行业务平台中推出应用，快速产生效益。

麦肯锡董事合伙人曲向军：传统银行数字转型的5大难点和4大模式