专访光大集团董事长李晓鹏：用5

2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年，是改革开放40周年，也是金融业改革和 金融监管 改革的关键一年。

今年政府工作报告明确提出， 要强化金融监管统筹协调，健全对金融控股公司的监管。 自此，突遇历史拐点的金控业态下一步怎么走，牵动着我国金融安全与金融改革全局。

而此刻，早在2002年就被国务院批准为综合金融控股集团试点之一的光大集团，也正以改革开放的桥头堡和金融监管改革的试金石角色，走到了成立以来的第35个年头。

已过而立之年， 光大集团不仅拥有银行、证券、保险、基金、资产管理和期货等金融全牌照，还拥有环保、旅游、租赁等实业业务，逐步构建并完善了横跨金融与实业、海内与海外的金融控股网络 。它棋至中盘的金控之路，也因此具有了全国性的示范效应。

但眼下进入金融强监管时代，对于刚刚履新光大集团党委书记、董事长的李晓鹏来说，新开局可谓颇具挑战。

1959年出生的李晓鹏，从工商银行到中国华融，从中投公司到招商局集团，拥有商业银行、资产管理、主权财富基金、保险、证券、基金等丰富的金融履历，以及难得的实业管理经验。

如果说前任掌门人唐双宁耗时十多年时间完成了改革重组，那么李晓鹏的重任之一，便是让光大集团以金融“国家队”的责任与担当，来引领我国金控业态的健康、可持续发展之路。

为此，李晓鹏接受了新华社瞭望智库和《财经国家周刊》专访，首次公开详解他眼中的金控之路—— 在历经了“立起来”和“大起来”两个发展阶段后，2018年光大集团要开始“强起来 ”：五年内成为国内一流、全球知名的大型金控集团；十年内成为世界一流、全球领先的大型金控集团。

石以砥焉，化钝为利。

李晓鹏坦言“压力不小”，顺应金融改革趋势并操刀自身机构改革的同时，还要跟上新时代创新俱进的脚步，“我们正酝酿着一个崭新的光大”。

金控业态的本源与乱象

瞭望智库：丰富的个人履历，让您能更深刻的理解金控概念。那么，您怎样定义金控？市场上各类金控机构涌现，应当满足什么标准才不仅仅是披着一张金控的“外衣”？

李晓鹏：关于金控的定义还缺乏统一理解。 我国金融业尚处分业监管框架之中，多牌照经营的企业并无统一的监管主体 ，致使一些一些企业在哄抢金融牌照后乱象频发，让金控这一原本代表着金融业未来趋势的业态，背负了一些不该有的负面声音。

在我看来，金控的存在是一种历史必然，具有较强的竞争力。

首先，通过一家股东控制多种金融牌照，可实现决策、效率的领先和全方位的业务服务，更能满足客户多元化的金融需求 ；其次， 金控是金融机构打造全球竞争力的重要抓手，国内金融机构想要在国际市场上与花旗、摩根等机构抗衡，不能仅依赖单一的金融业务 ；再次， 金控业态的快速发展，也正是倒逼金融混业监管改革、促进金融治理能力提升的重要推动者 。

我认为，并非所有的多牌照金融机构和类金融机构都能称为金控集团。其判断标准可以概括为三个字： 高、真、实。

“高”就是要充分发挥金控集团在运营管理方面高效率、低成本的独特优势，为客户提供优质的金融服务；“真”就是要将金融“多牌照”优势，真真正正用于满足客户多元化的金融服务需求；“实”就是要回归金控本源，扎扎实实服务实体经济。如果仅是借助多牌照将资金“左手倒右手”，脱实向虚，这绝不是金控。

当前，市场出现了一批着眼于 “资本游戏” 的多牌照金融机构和类金融机构，加剧了风险辨识和风险管控的难度。

瞭望智库：在您看来，金控业态的乱象根源究竟是什么？国务院已要求央行牵头制定金控的监管办法。您对此有何建议？

李晓鹏：金控业态之所以遭遇到一些热议， 主要就是多牌照经营增加了管理难度，再加上虚假出资、股东背景复杂、资金用途脱实向虚的机构扰乱市场 ，对金控业态的整体发展产生了不良影响。因此，建议监管层从四个方面入手加强监管：

首先，成立金控集团需要强大的股东背景，对金控经营者的管理能力和金控从业者的专业素养设定更高门槛；

其次，彻查市场上存在的抽逃资金、资金来源不清、高杠杆高负债高投资等乱象；

第三，防范机构在资金运用上脱实向虚，禁止机构通过多种关联交易来进行金融业扩张；

第四，尽早出台金控机构的监管标准和法律法规，确立其金融地位和法律地位，逐步收拢风险。

当前的第一要务，就是及时进行清理整顿，避免风险加剧。

瞭望智库：据了解，监管层或对金控机构进行资本充足率等指标考核。那么，光大集团将如何在这方面有效发力？

李晓鹏： 如果对金控集团实行资本充足率监管，将会进一步规范和约束金控集团经营行为 ，同时将对金控集团资本金的管理机制、补充渠道等提出更高的要求。

作为国务院直属特大型企业，光大集团始终注重夯实自身的资本实力，接下来更要从三方面建立有效的资本运作体系。

一要构建多元化、多层次的筹融资体系 。加快发展步伐，以优异业绩吸引战略投资者并择机上市；拓宽资本补充渠道，综合运用多元化债务融资工具，提高资本补充能力。

二要厉行资本节约，提高内源融资效率。 各业务板块要着力提升发展质量，优化资产负债结构，增强内生增长动力，积极发展资本节约型业务，合理分红派息，科学规划资本与负债水平，实现科学发展。

三要强化资本回报，提高资本运营水平。 集团总部要重视资本运营绩效的考核评价，建立以ROE等为核心的绩效考核体系，强化资本回报要求；要加大资本运作，该进的进，该退的退，该并的并，提高资本产出效率。同时，集团的资本投资要向战略重点领域集中，向前瞻性产业集中，向具有核心竞争力和较好成长性的优势企业集中。

瞭望智库：夯实基础还要充分发挥整个集团的系统合力。光大集团已经拥有11个子业务板块、13家上市公司和15支股票，在整合、协同发展上有什么规划？

李晓鹏： 联动是金控集团的重大优势 ，不少国际同业为我们提供了借鉴。光大在35年的发展中也积淀了大量资源，如何将这些资源真正转化为创新增利的手段，联动发展提质增效，是下一步的重点。

首先，要继续加强联动发展的组织推动。在联动运行机制、渠道、运行办法、运行队伍等方面加强工作。积极推进集团与省市区政府、大型央企全面合作落地，产生联动效果。

其次，推进联动管理系统建设。逐步建立联动业务统计分析、价值衡量体系。

第三，建立联动发展奖励机制。在符合监管要求的前提下，对联动创造的价值进行奖励。

第四，实行名单制管理。制定战略客户名单和战略产品名单，加强组织保障，实施协同联动。

“光大式”综合金融之路

瞭望智库：去年12月您正式上任，这段时间以来，您如何为眼中真实的光大集团做一幅素描？

李晓鹏：这些日子里，我学习了光大，认识了光大，也了解了光大不平凡的发展历史。回顾过去的35年，我认为可分为三个阶段：

第一阶段是“立起来” ，即1983年成立后的前20年。作为中国改革开放的桥头堡，光大以贸易起家、实业开路，引进海外资金、技术和设备，加强与沿海开放城市合作，积极践行改革开放破冰之旅。

上世纪90年代初，积极开办金融业务，主动回归内地市场并探索融入香港资本市场，先后成立了 光大银行 、光大证券等金融企业，还在香港等地收购改组成立了光大国际、 光大控股 等上市公司。通过开疆拓土，将光大这块牌子“立起来”了。

第二阶段是“大起来” ，即2003年第一轮改革重组至今。面对全球金融危机的挑战，光大实施了两轮改革重组，先后成立了光大实业集团、光大金控资产公司，实现了银行和证券的A+H股上市、保险业务重组、信托收购组建以及在港企业的战略转型。特别是十八大以来的五年，第二轮改革重组逐步解决了体制机制、债务遗留等历史问题，光大逐步“大起来”并跻身世界500强。

现在，光大开始进入第三阶段——“强起来” 。中国经济处于三期叠加的新常态，中央提出要从原来的高速扩张时期进入高质量发展时期，金融业也要讲究高质量发展。尤其是面对空前复杂的国际政治经济大变局时，光大更要抓紧培育强劲的全球竞争力。

通过对国内外形势和企业现状的综合研判，我对光大的未来战略目标做了初步规划：

第一步，用五年左右时间，将光大打造成为国内一流、全球知名的大型金控集团；第二步，再用五年左右时间，将光大集团打造成为世界一流、全球领先的大型金控集团。

瞭望智库：尽管光大集团具备一定发展基础，但实现这一战略目标并不容易。您具体有何规划？

李晓鹏：十九大报告明确提出要培育一批具有全球竞争力的世界一流企业。为此，光大集团内部要优先搭建一批优秀产业， 用五到十年时间打造“四、三、三”工程，培育出“四个全球领先”，“三个中国一流”和“三个国内特色”。

“四个全球领先”，即全球领先的生态环境企业、旅游综合服务商、跨境资产管理公司和飞机租赁公司。“三个中国一流”，即中国一流的股份制商业银行、投资银行和信托公司。“三个国内特色”，即有特色的健康医养服务商、寿险公司和产业投资公司。今后一个时期，我们的产业战略将是“做精金融，做优实业，做强集团”。

做精金融，要求产品要精致、获客要精准、服务要精细、管理要精益；做优实业，要求必须着眼于满足人民日益增长的美好生活需要，围绕国家重大战略来选择优势产业、培育优秀团队、创造优良业绩，发挥“以产助融”的作用。

做强集团，即打造权威总部、价值总部、创新总部，发挥好总部在战略规划、投资融资、考核培训、队伍建设、风险控制等方面的核心作用。

瞭望智库：产融结合是此前综合金融控股集团试点的重要内容之一，光大集团目前的实业业务规模占比如何？您怎样描述未来的整体布局和定位？

李晓鹏： 产融结合目的是“以融促产，以产助融”。 目前，实业仅占集团总业务规模4%左右，我们仍主要突出金融主业，适度发展特色实业。之所以还要推进实业业务，这既是光大集团的历史使然，也是当下金融服务实体的需求所致。通过发展实业，我们也更能找到金融服务实体经济的感觉，找准实体经济的需求和痛点。

下一步， 光大将重点探索“战略单元+生态圈”的发展机制，提倡“ESBU”理念 （Ecosphere Strategic Business Unit）。通过对集团内现有金融板块、实业板块相互关联的业务单元进行梳理，确定若干个有一定规模和社会影响力的战略单元；同时打造战略单元内企业或板块相互依存、共生共荣的生态圈。

这是一个生态和系统工程，着力从三个方面推进工程建设：第一， 探索设立集团产业母基金 。组建大环保、大健康、大旅游、新科技等母基金，对集团战略目标进行强有力的支持。

第二，梳理战略单元。 实业板块着力打造生态环保、健康旅游两大战略单元；金融板块梳理出大财富、大投行、大保险、大信托、大租赁等战略单元，并进行研究规划。

第三，培育产业生态圈。 在战略单元基础上，加强产业链条关键节点的能力建设和整合，形成产业生态圈，既把圈内自身企业做优做好，也要吸引更多的外部企业加入，最终把生态圈做大做强。

科技，上市，未来

瞭望智库： 金融科技 的迅猛发展，同时暗藏着机遇和挑战。光大银行、光大证券也因此有所创新，但在整个集团层面您如何看待科技对未来的引领作用？一些金控集团已然将金融科技作为未来发展的主动力，光大集团呢？

李晓鹏：这几年， 不论是来自科技进步等外力影响，还是利差收窄等内生变化，银行等传统金融机构都亟待转型 。比如金融科技的广泛应用已经催生了新的金融服务理念、服务方式和金融产品，金融业升级转型正在不断走向深入。

下一步，光大集团将着力从四个方面加快推动 科技创新 ：

一是加大人才和经费投入 ，加快培养一批富有梦想、敢想敢干的创新型人才，按照销售收入或利润总额的一定比例计提研发经费，建立科研投入加记利润管理机制，鼓励创新投入。

二是加快信息科技平台建设 ，建立一套数据共享、统一高效的信息科技系统，更好满足客户现代化金融服务需求。

三是大力推动产品创新 ，整合发展光大银行“云支付”、“云缴费”等特色产品，打造符合市场发展趋势与客户实际需求的强势品牌。

四是探索科技产业投资 ，围绕“互联网+”概念，走出去进行深层次产品创新和创新产业投资，发挥孵化器及VC等创新平台功能作用，加快培育新的增长点。

瞭望智库：经过十几年的努力，光大集团经历了两次机构重组。当前，市场比较关注集团整体上市的进展。您对此有何规划？有时间表吗？

李晓鹏：总的看，上市是我们的战略选择之一，对于集团的发展具有三大作用——提升公司治理、增加企业信息透明度和资本金扩容，这些均是我们所需要的。

为此，在公司治理上，我们将加强总部建设，形成权威总部、价值总部、创新总部这三个“强总部” 。

一方面，有利于提升集团总部对下属企业的管控能力，有利于调动下属企业的积极性、能动性和创造性，也有利于推动集团实现高质量发展。在企业信息透明度上，我们将逐步完善信息披露制度，接受业界乃至全社会的监督。在资本金扩容上，将通过构建多元化、多层次的筹融资体系，厉行资本节约并提高内源融资效率，以及强化资本回报、提高资本运营水平等方式逐渐提升资本充足率。由此，光大的自身基础将得到进一步夯实，为可能的上市做好准备。

当然，对于上市这一重大的历史性战略布局，我们没有时间表上的承诺，但我会在自己的任期内为此做出最大努力。