“印度版58同城”UrbanClap四年进化史

亿欧网 • 5年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

2019年8月，UrbanClap宣布完成7500万美元的E轮融资，本轮融资由老虎基金领投，香港基金Steadview Capital和阿联酋基金Vy Capital跟投。融资完成后，UrbanClap的最新估值比起八个月前拿到D轮融资时的估值几乎翻了一倍，达到9.33亿美元，已成为印度最新的“准独角兽”企业。

2017年时，UrbanClap首席执行官Abhiraj Bhal曾表示希望在未来四到五年内上市，上市时的营收规模应该在1-2亿美元之间。如今营收标准已经达到，E轮融资也已完成，UrbanClap距离IPO又更近了一步。

这个扎根印度、聚焦家庭服务的零工经济平台，何以成为宜家在印度的重要合作伙伴，又获得资本的多次青睐？

创造家庭服务业“新入口”

UrbanClap由三位联合创始人创办，分别是Abhiraj Bhal、Raghav Chandra以及Varun Khaitan。

在三人回国前，Bhal和Khaitan在波士顿咨询集团担任顾问，与此同时，Chandra在加州大学伯克利分校攻读计算机学位，并在Yelp实习，也有过在Twitter的工作经历。Chandra曾向媒体袒露自己的心路历程：“当时是Uber和Airbnb迎来爆发的一年，我头脑中充斥着规模经济、社交平台、创造就业机会这样的词汇，这一段经历影响了我对创业的看法。”

Chandra不想为硅谷的大公司工作，他认为自己在那里只能当一个螺丝钉。

Bhal、Khaitan和Chandra于2013年回到印度，三人原本各自创业，后来经共同好友介绍而结识，当时，印度的消费互联网公司（如Flipkart和Ola）正在迅速扩张，引起资本市场的兴趣，而InMobi、Snapdeal和Flipkart已经成为独角兽企业，2014年内，印度科技创业公司共获得近52亿美元的融资。拥有相似的创业理想的三人一拍即合，决定共同创办一家更具有影响力的公司，经过一番讨论后，他们最终确定在家庭服务领域进行创业。

印度的第三产业相当发达，服务行业是重要的组成部分。得益于政府出台的“Skill India”计划，印度有数百万人拥有职业学校的文凭。然而，即使市场对于管道修理、木工、美容等服务的需求很大，这群人的就业形势依然不容乐观，服务业从业者大多是在工作时间和工资相对固定的公司工作，薪水不算高，尤其是如果需要供养家庭，他们的经济压力就会更大，更不用说有一部分人完全找不到工作。并且，服务业的大部分利润最后都流进了企业家的口袋。最重要的一点是，在这样一个规模巨大、潜力客观的市场内，竟然没有任何一家大型公司，只有大量的小型企业和个人充斥其中。

印度劳务市场的现状成为了UrbanClap萌芽的土壤。2014年11月，三位创业者决定搭建一个为服务业从业者和消费者建立联系的平台，这有助于改善从业者的收入情况，也能够创造更多就业机会。

从零开始并不容易。最初，三人花了很大力气来连结服务业从业人员和消费者，他们向亲友所在公司的员工团体进行演示，甚至在德里市场寻找潜在客户，询问人们是否需要电工、木工、管道疏通之类的家庭服务。如此持续一段时间之后，三人为UrbanClap创建了官方网站，并首次在Facebook上投放了价值4000美元的广告。

创业第三年，遭遇O2O泡沫破灭

2015年，美国风投机构Accel Partners和赛富基金向UrbanClap投资160万美元，这是UrbanClap获得的第一笔融资，当时除了三位联合创始人之外，公司里只有两名员工。此后，UrbanClap的发展开始走上快车道。

“印度版58同城”UrbanClap四年进化史

2015年内，UrbanClap共获得四轮融资。这与当时印度的O2O成为风口不无关系。虽然UrbanClap受到资本的认可，但赛道内有众多的同类企业正在彼此竞争，实际已成为红海。

好景不长。由于行业普遍缺乏明确的商业模式，大量同质化的平台在短时间内涌现并彼此竞争，2016年，O2O泡沫破灭，一大批创业公司集体倒闭。UrbanClap是泡沫破灭的幸存者，但在长达一年半的时间内，它都没有获得融资，风口已经过去，资本转向观望态度。

经历了这一年后，UrbanClap从同行的折戟和整个赛道的寒冬之中吸取了教训。

UrbanClap的种子轮领投方Accel Partners的合伙人兼UrbanClap董事会成员Abhinav Chaturvedi说：“大型公司建立在解决困难问题的基础之上。如果问题非常容易解决，行业内就会‘人满为患’。谷歌是一家伟大的公司，因为它为用户解决了非常棘手的问题。UrbanClap也正在解决一个非常棘手的问题，即筛选服务供应商并确保他们对消费者负责。”

UrbanClap建立了一套背景调查机制，核实服务供应商的公司地址是否真实、资质是否完备，入选率仅为20%-30%。为防止人身安全侵害事件的发生、确保服务环节的可控，UrbanClap确保只让与客户相同性别的专业人士上门服务，并且只能去客户家中，不能在其它地点交付服务。在服务期间，UrbanClap将实时掌握专业人士的位置。在售后方面，UrbanClap对客户投诉持严肃态度，客户评分低于4.2的服务供应商将被平台取消入驻资格。

2017年起，UrbanClap的融资步伐恢复正常，逐渐向更多城市扩张，并开拓了第一个国际市场——迪拜。2018年，宜家进入印度，UrbanClap成为宜家在印度唯一的家具安装服务合作伙伴。

2019年，UrbanClap计划在十个新的印度城市开展业务，同时将阿布扎比纳入扩张版图之中，联合创始人Bhal还表示，公司正在研究出海到西亚以外的地区的可能性。

对于一家在过去五年中缓慢发展的公司而言，一年内增加十个城市，这样的速度不仅前所未有，而且并不容易实现。而Bhal表示：“印度的大都市是一个非常大的市场，在这些城市的胜利使我们有加速发展的信心。到目前为止，小城市的市场还不够成熟，无法提供像UrbanClap这样的服务，但下沉市场正在发展，一切将变得不同，现在我们新增的十个城市都是规模相对小的城市。”

截止2019财年，UrbanClap已经拥有2万名专业服务人员和300万名客户。在接下来的五年中，UrbanClap的目标是将平台上的专业服务人员增加到100万人，并将客户数量从300万人提升至5000万人。

“不要做盈利的小公司，要做盈利的大公司”

2019财年，UrbanClap营业收入为116亿卢比，折合约11.57亿人民币，同比增长150％，这一增长率比起2018财年的225%略有放缓，很可能这就是推动UrbanClap加快在下沉市场布局的原因所在。平台订单数量是去年的三倍。亏损同比扩大26%至72亿卢比，折合约7.18亿人民币，相比营收增长的速度，可以认为UrbanClap的亏损情况在可控范围之内。

2017年，UrbanClap刚刚走出O2O泡沫破灭的阴霾后不久，联合创始人兼首席执行官Abhiraj Bhal在接受采访时就被记者问及如何看待盈利问题。当时，Bhal如此回答：“我们眼下的重点是扩大规模，而不是过分关注盈利能力。我们的毛利率高达65％-70％，距离盈利并不遥远。在过去的时间里，我们成功地将公司扩张到原本的10至15倍的规模，几乎没有产生过大的成本。”

他表示，如果想要迅速盈利，UrbanClap完全可以做到，但他们并不想做盈利的小公司，而是想做一个盈利的大公司。言下之意似乎是：为前期的快速扩张付出一定代价是有必要的，

对于UrbanClap而言，最大的挑战并不在于盈利，而在于增加专业服务人士和用户对于平台的黏性。在一个非标准化的行业里，要想留住使用者，服务将是非常重要的因素，这也就从两个方面对平台提出了要求。

一方面，UrbanClap必须确保专业人士在平台上赚得足够多，使平台成为他们的主要工作场景。这是由于拥有专业技能的人在公司内工作将会拿到定额的工资，如果他们在平台当一位自由职业者，平台必须保证他们能赚到比在公司更多的钱，才可能将他们留住。

“这一群人在社会中是最基本的、原子级别的商业单位，如果印度想发展、消费者想受益，社会就就必须赋予他们权力。但与此同时，许多专业人士以个人为单位展开经营活动，他们需要很多帮助。”在专业人士和客户之间搭建桥梁，这就是UrbanClap发挥价值的地方。

另一方面，面对消费者时平台必须确保服务的标准化，为此，UrbanClap设立了培训中心，为服务人员提供技术和软技能方面的培训。在服务人员通过了书面考试和面试之后，他们将接受为期15天的培训，此后才能开始接单。UrbanClap还与Flipkart等初创公司一同与印度政府合作，共同推动印度职业技能教育领域的建设。

Ken Research的一份报告预测，到2020年，印度超本地化（Hyper-Local）市场规模将增长至2306亿卢比，折合约230亿人民币。随着UrbanClap一步一步向着独角兽蜕变，它将在其中扮演日益重要的角色，而能否从专业人士和消费者角度出发提供更好的用户体验，是决定它能走多远的关键所在。