大润发出售会给转型关键期的实体零售商什么启示？

高鑫零售与阿里的合作总算尘埃落定，从坊间传闻到变为现实差不多整整一年了。

中国最大的商超企业最后选择的是出售自己，而且价格卖得也不贵（ 高鑫零售香港上市时发行价6.8港元、上市开盘价7.2港元、11月3日停牌价8.6港元、11月21日复盘开盘价8.6港元，收盘价7.9港元 ） 。

首先要弄清楚的是，高鑫零售与阿里的合作是大润发的出售而不是欧尚的出售，大润发在高鑫零售中的股份只保留了 4.67％，欧尚利用优先购买权以2.8亿向润泰收购了一点股份，股份从35.72％提高到36.18％，高鑫零售与阿里的合作实际上是以大润发的出售为结果的。

这桩发生在 2017临近岁末零售业中最大的并购案说明了阿里进入实体零售大的格局已经确定，因为对中国零售业来说，位例前茅的三大主力业态大型超市连锁、家电连锁和百货连锁的龙头企业中阿里都有股份进入，通过资本进入实体零售业的主力业态，通过特许加盟的方式赋能以百万级别数的个体杂货店这套组合拳，阿里切实地实现了其“新零售”的战略，为此腾讯去中心化的赋能实体零售的战略应该要快马加鞭了。

很多人说，高鑫零售的本意就是 “搞新零售”，这是戏话，但阿里与高鑫零售的合作对实体零售商在心理上是造成压力的，因为“超市老大都屈服于阿里了！中小企业怎么玩！”

目前对中国的实体零售商来说有一个现实的两难选择，即在大家都看清楚了零售业线上与线下的融合是必然趋势的前提下，与电商大平台的合作是选择阿里呢？还是选择腾讯？

选择阿里但心不甘，因为阿里有 “帝国”思想，与阿里的合作就是一种称臣的行为且条件苛刻。 与腾讯合作又发现腾讯在 线上线下 融合方面的行动起步差不多要比 阿里 晚了18月。

比如说，腾讯来自微信等渠道的顾客画像标签是社交型的，阿里来自支付宝等渠道的顾客画像标签是商业购物型，对实体零售商来说前者对深挖顾客的潜在需求的未来有用，后者对精准性营销当下的顾客需求有用。

阿里已经做到了实体零售企业的所有业务流程和行为的数字化，线下和线上真正的打通了，往下就会在其中增加品牌商资源和供应链上的其他资源。腾讯要分得线上平台融合线下实体零售商市场的半壁甚至更多的江山，涉足供应链是不可回避的选项。

中国的零售在网络零售的倒逼之下整体上已经取得了跨越式的进步，尤其在业态创新、数字化经营和线上线下融合方面已经走在了世界前列，要保证这种领先的优势，线上平台作为线上线下融合上的主导力量必须不能垄断，由此才能实现普惠整个实体零售。

因此，实体零售商乐见阿里与腾讯的竞争，阿里的 “帝国”思想要改变，腾讯对线下 零售 商的融合要加速，特别在方式上要创新，比如微信中的抢红包可否演变成娱乐和游戏式的购物新方式（ 这可能是消费升级当中非常需要的“场景” ）。

我的呼吁是，阿里、腾讯你们的竞争不要逼着实体零售商 “站队”，因为这不符合互联网要求的速度、合作与开放的精神，大佬们要有把中国的零售业放在世界零售业舞台中央的大格局观。

大润发出售的一些要汲取的教训

大润发的辉煌是因为启用了黄明端，他把大工业的分工化机理和标准化的管理运用到连锁化的零售业，同时在门店的布局上侧重于二三四线城市，甚至对一些属于世界工厂基地的乡镇也大胆进入，另外，通过设立基金让员工能够分享到公司发展的利益。

大润发辉煌的顶点就是与欧尚一起打包成高鑫零售在香港上市。许多专家认为，大润发的成功与欧尚联姻功不可没，实际上欧尚如果没有大润发根本没有办法在台湾和大陆生存下去，也根本谈不上大润发利用了欧尚的供应链和管理！ 高鑫零售中的利润都是来自大润发而欧尚贡献给高鑫零售的则始终是负的利润，大润发的出售想摔掉欧尚可能也是一个潜在的心理因素。

大润发 一路绝尘式发展的变化始于大润发投资于飞牛网，黄明端由于太成功了所以想通过飞牛网再造第三个上市公司（ 润泰纺织、高鑫零售、飞牛网 ） 为自己的职业生涯画上完美的句号。然而这次老黄犯错了，大润发想打造一个线上大润发的设想从一开始就是错的， 电商 平台的规则是只有老大或者老二，但绝对没有老三的。

飞牛网的电商技术主要来自于台湾，这也构成飞牛网先天的不足，要知道中国的天猫和京东之所以称为世界级的电商平台，除了具有中国世界上最大的网购消费群之外，其技术也是世界一流的。另外，在中国成功的电商平台都是用资本市场的钱堆成功的，前期是不讲财务平衡只讲流量的。飞牛网想依靠线下大润发的实力作为依靠是不可行的，因为没有大资本投入其中飞牛网是不可能成功的。

由于黄明端毕其功一役于飞牛网，无暇顾及大润发的发展，大润发的经营管理是出了问题的，如商品的结构汰换慢了，骄傲情绪出现了，与供应商的利益链形成了，腐败现象产生了等等。从整体上说从飞牛网开设的几年里，大润发的发展速度慢了，业绩下降了。真是隔行如隔山，对精英中的精英黄明端来说亦是如此。

大润发的出售取决于黄明端的身份、年龄和心态，从本质上说，黄明端还是一个职业经理人，是不可能有把企业做成百年老店思维的，职业经理人的最高境界就是把企业业绩做好做上市后卖个好价钱！

从年龄上说黄明端已过了 60岁，奋斗的激情不会再长久了。黄明端要摔掉飞牛网这个包袱必须连着实体店大润发一起卖，否则市场上找不到买主。

润泰集团是要感谢黄明端的，第一，黄明端为大润发找到了一个好东家，因为阿里愿意出钱购买且品牌影响力足够大，大润发在成为阿里 “新零售”队列中第一主力的同时实现了润泰集团的投资价值；第二，黄明端对大润发是极其负责的，试看，大润发在支付手段上是不使用支付宝的，这成为大润发与阿里合作谈判的一个筹码，黄明端是从长远利益上顾及到大润发利益的。

大润发的出售给到转型关键期中的实体零售商什么启示呢？实体零售商如何从 “搞新零售”的心理压力中走出来保持定力十分之重要，在此提出一些想法供大家参考。

一、认清大势、认清自己、做实线下，拓展线上

第一，实体零售商要认清的大势是，实体零售不会消亡，否则线上平台商要走到线下来干什么？但线上与线下的融合之路必须要走，方式可以多种多样，包括资本的融合，技术的融合等等，不看请这个大势是要吃亏的。

第二，认清自己，持续经营好自己的企业还是适时地择机退出？ 现在都要做到心里有数了，因为看得清楚的是零售业要开始进入大整合的阶段了。

第三，不管你选择哪种方式当下是太有必要把自己的线下企业做好，要做好的话数字化经营是一个基本的方向，按照这个方向实体零售商要改变的很多，而且痛苦的程度超出你的想象，不亚于一场革命，但这是持续经营必须付出的代价。

第四，拓展线上，不要寄希望实体零售商拓展线上会开辟第二条销售通路，而是利用移动互联普及化给到实体零售商建立了与消费者沟通交互交易的线上网络，包括顾客识别和精准营销等。

对中国的实体零售来讲我们的顾客管理还是非常落后与传统的基本上还处在盲区之中，因为我们没有识别顾客的画像标签系统，在这次中国连锁经营协会主办的重庆全零售大会上，腾讯推介与承诺会向实体零售商开放微信的顾客画像系统，同时腾讯在会后的第一时间将微信的顾客画像系统做针对实体零售商商业化再开发，这对广大实体零售商特别是中小零售商是一大福音。实体零售商拓展线上要积极地舍弃自我拥抱互联网。

二、买知识、买技术，培养子弟兵、培养接班人

大润发的出售是因为主导者是职业经理人，因此对中国实体零售中想要持续经营开百年老店的企业就非常要记取的是，在新的形势之下我们需要学习新知识新技术，可以通过资本的方式来买，但着重培养子弟兵和接班人！ 看永辉这几年的进步和快速发展后面的动因之一就是花大的价钱买知识买技术，这也是资本的力量。中国的实体零售商今天已经具备了一定的资本实力这条路是可以走得。

但在某种意义上培养接班人、培养子弟兵更重要，持续化经营和开百年老店关键是要后继有人。

在中国许多实体零售企业正在实施与完成这种企业领导人的交接班。试举四例：

1、李涛(李云敬之子)，1979年生，2015年从父亲手中接过青岛利客来超市任总裁，现在销售规模已超过60亿，发展战略是重点向鲁西南挺进；

2、李名宇(李维龙之子)，1989年生，现任沈阳兴隆大家庭集团“兴隆大院”掌门人，重构“兴隆大院”顾客管理系统取得明显效果；

3、王麒宇(王填之子)，1992年生，美国留学回国后进入德勤零售战略事业部工作；

4、张冀豪(张健之子)，1993年生，河北惠友集团旗下蔬果家便利店掌门人，已开出社区型生鲜便利店12家。

零售企业传承接班人的一个根本的机制是从门店做起，从零售战略着手。我的告诫是，在瞬息万变的信息化时代 “年轻是金”这个命题特别重要，任何人不能迈过年龄这道坎，不过要承认的是时代在加速汰换年龄的知识和能力结构。

三、企业文化为上、合伙人激励机制辅上

最近两年中国实体零企业中合伙人的激励机制得到了很大的推广实施，外国零售同行十分惊讶中国零售企业能够把这种激励机制普及到基层员工，但他们比较担心这种激励机制是否可以长效化，这种提醒是对的。

做企业永远需要有激励机制，但光有激励机制是不够的，还必须要有文化，而且文化是在上统领的，激励机制是在下辅助的，这种文化应该是企业的信仰和价值观，没有这种精神层面的东西企业不可能持续经营。

中国今天已成为世界的强国走到了世界舞台的中央，其很重要的推动因素是中国的文化。中国许多的实体零售企业的文化有着一个统一的特点，把顾客当家人，家文化已经赋有了新的内涵，文化是需要进步的，内涵是什么企业都会在探索中确立，从世界命运共同体这个角度出发，家人的文化是需要向世界大同进步的。

四、用互联网思维和反腐的决心重构供应链

实体零售商回归商业的本质就是要重构供应链，而供应链的源头化是一个基本的方向，而要做到这一点则必须要有互联网的思维和反腐的决心。互联网思维的三个核心词语是速度、合作、开放，实体零售商开放自己的经营系统采用各种方式与供应链各方合作，在利益均沾的原则下一定能较好地实现供应链的重构。

但对实体零售商一个现实的问题是，要改变传统的商品结构、要改变过去依赖于通道费用的盈利模式谈何容易，就拿数据分析来说吧，数据告诉我们了商品调整的方向和指向了，但这种调整涉及到的面实在太多了，但核心的只有一条就是要调整企业内部的利益链，有部门的、有小团体的，有个人的，这些利益的本质是企业内部的贪腐滋生蔓延了。

2014年11月在福州召开的中国零售业领袖峰会上永辉的董事长张轩松发言的第一句话就是“中国零售业现在最大的问题是腐败”，对腐败而言永辉有着切身之痛，2010年12月永辉上市，但很快内部就出现骄傲情绪和腐败而且是在核心业务上，与大润发不同永辉实施了持续3年（ 2013、2014、2015 ）的内部反腐败，并通过数据对标等方式建立起一系列数字化的能落地能考核的经营管理体系、激励机制、监察体制，永辉的实践证明了实体零售的以消费者为中心的供应链重构没有企业内部反腐是不可能推进的。

由此我们才看到了永辉的一系列改变的出现，采购体制的商行制、激励机制的合伙人制、超级物种的新业态、服务社会的中央厨房采食鲜、收购国际最大的自有品牌开发商达曼公司等等，可以这样说，永辉的供应链系统在质量上是胜过大润发许多的。 2016年下半年永辉的经营业绩开始迅速提升，市值也超过比他规模大的高鑫零售，也就是说市场做出了客观的评价。

五、线上走到线下也是痛苦的，融合之路探索之中

阿里整合线下实体零售的大布局已定，而且购得了一个供应链价值最大的高鑫零售，但效果如何还待观察，从目前来看还没有切实的业绩能证明阿里以前的整合是成功的。

线上入股了线下企业，只做线上的赋能而不管具体经营是否能成功要靠实践检验。但也说明了这样一个事实，线上的人走到线下来也是隔行如隔山啊，真是痛并快乐着。拿高鑫零售来说，阿里入股之后仍有黄明端来主掌，但黄明端还会有初创大润发之时的激情吗？ 阿里以后打交道更多的是一批法国的职业经理人，当洋鬼子碰到孙猴子讲不清楚道理的时候，大润发留在高鑫零售中的4.67％的股份就很关键了，欧尚还是阿里谁有优先购买权？希望老黄向着阿里，毕竟台湾同胞都是中国人啊。

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